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    《哈佛商業評論》三月份推出「再造競爭力」專題報導，特別專訪臺達電子執行長海英俊先生，暢談臺達如何由零組件代工轉型為解決方案供貨商的收獲及成果。臺達資深副總裁暨機電事業部總經理張訓海也一同受訪，分享臺達機電事業部推廣自有品牌的經驗。
     
                        
                                   臺達電子執行長  海英俊先生 

    制造業轉型的議題喊了許多年，能有實際成果的卻還是少數。臺達電子是全球最大的交換式電源供應器廠商，多年來已建立深厚的制造和設計實力，在這個基礎上，一方面更進一步提供解決方案，同時也嘗試擴大推展自有品牌，把過去在事業部層級努力建立的工業品牌，提升到總公司層級來整合推動。臺達在提供解決方案和推展自有品牌成果最豐碩的機電事業部，利潤率達到全公司的兩倍，證明這兩項轉型升級的做法雖然不容易，但是不僅可行，而且成效良好。本刊專訪臺達電子副董事長暨執行長海英俊，請他談談臺達如何從單純的零組件代工制造，轉型成為解決方案供貨商，以及如何塑造臺達的品牌。以下，就是經過整理編輯的采訪內容。

    <哈佛商業評論>問 (以下簡稱問) : 臺達為什么從制造轉型到提供解決方案? 

    海英俊答( 以下簡稱答) : 臺灣的代工雖然不能說已經做到極致，但未來發展空間有限，再下去靠的是如何讓營運更有效率、更精簡、更快速。但即使如此，客戶也未必會給你錢;現在做生意都很透明化，客戶會要求看你的成本分析表，決定要給你多少百分比的獲利率。所以即使是做設計代工( ODM )，利潤仍上不去。我們在設計和制造方面都已經做到非常好了，這兩部分依然保留，但還要再提供解決方案， 往DMS(Design，Manufacture，Solution) 發展，幫客戶解決問題， 才能提升我們對客戶的價值。現在，我們提供解決方案所獲得的利潤，是以前光賣零組件的兩倍。

    提供解決方案有兩個重點： 一個是對客戶的了解，一個是要有技術能力去解決客戶的問題。以前我們做零組件的時候，并不了解終端客戶，只是把產品交給系統整合商，由他們去做整合，我們和客戶沒有接觸，根本不曉得終端客戶耍的是什么，必須透過經銷商取得客戶回饋數據，但是他們往往會鎖住不給。后來我們就要求，一定要讓我們拿到客戶回饋的數據。了解客戶需求之后，接下來就是要有足夠的技術去解決客戶的問題。解決方案是整合的解決方案，困難度比以前單一產品更高，所以技術能力很重要。

    追求做好事的商機

    問:臺達電如何做到解決方案的轉型? 

    答: 我們還在進行中，還沒有完全轉過去。要做到解決方案，必須要有深厚的技術能力，所以我們選了幾個重點行業，深入了解，像是電梯、起重，以及醫療和建筑物自動化( building automation )。我們的機電產品因為專注某個行業，做出來的東西能為客戶帶來很大的價值，我們的利潤率也會變多，機電部門的利潤率是公司的兩倍。

    在這些重點領域中，我覺得建筑物自動化是很重要的，還可以搭配節能環保的趨勢來做。我們做建筑自動化，與綠建筑有關。剛開始做綠能的時候，是因為我們鄭崇華董事長的理念，他覺得地球溫室暖化效應很嚴重，必須要做也事情來改變;后來，我們受到《綠色資本主義》這本書的影響很大，它說的是做生意和環保節能并不抵觸。過去很多人覺得做環保節能只是花錢，什么東西都會貴一點，但我們就拿臺達桃園三廠證明，綠建筑的建筑費用不比其他建筑物高，但是可以更省電。

    做好事也是有商機的，透過建筑物自動化其實可以改善很多地方。譬如臺灣很多大樓迷信玻璃帷幕設計，耗電最多的就是空調冷氣，假使房子設計得好，很多時候可以用自然通風取代。像我們的會議室，采光做得很好，平常可以不用開燈又或者，電梯有電力回收系統，我們電梯的用電量只有普通電梯的30%，最高可以節省70%的耗電量。

    不過，硬件做好了，更重要的還在于怎么運作，把實際運作的知識變成軟件、韌體，才能帶給客戶價值。有些產品市場上已經有一些很強的廠商，我們是新進廠商，一定要用跟人家不一樣的做法，所謂的競爭力，就是你跟人家有不一樣的地方，提供客戶更有效、更簡單的解決方法。

    要做這樣的產品，我們已有制造的優勢，但還是要自己用過產品才會知道怎么做比較好。譬如像是電動窗簾，現在裝的還是傳統式以手動來控制上下，但是我們在研究，希望可以透過感光和溫度來決定，要升起或放下，否則一般員工還是可能會忘記，窗簾拉下來之后就不會升上去，變成還是要開燈。

    從改變心態做起

    問: 配合這樣的轉變，臺達的本身的運作和組織有哪也變化或調整? 

    答: 這是一步一步來的，主要還是大家心態的改變，我們以機電事業部做示范的帶頭羊，其他部門可以來取經。機電事業部成立的時候，需要一些不同的功能，組織架構就跟其他部門不一樣，有很多其他部門沒有的單位，像是營銷單位和解決方案中心( solution center )。以前做O D M 的時候，不需要營銷人員(market communication )，但現在我們要參展、辦產品或技術發表會，就會有這樣的需求。另外，我們有解決方案中心，可以幫經銷商為客戶解決問題;我們還需要很多軟件人才，這也是其他單位沒有的。企業要容忍公司內部有不同的商業模式， 才可以有空間去自由發揮，不同想法的人才可以存活，如果大家都一樣就完蛋了。

    更重要的改變， 是心態和習慣的改變。以前臺達的研發人員是不跟客戶接觸的， 只專心研究自己的技術，但是我們從IBM得到了很大的啟發，就算你是諾貝爾獎得主，還是要到客戶那里，聽聽他們要的是什么東西。我們要提供解決方案，營銷和研發要有連結， 否則你不曉得客戶真正需要的是什么，自己坐在實驗室里猜想，有時候結果是南轅北轍的。

    問: 這些轉變，也跟臺達要做自己的品牌有關系嗎?制造業最后一定要走到做自有品牌嗎? 

    答: 制造業不一定要走到品牌的路，看你公司體質跟你的企圖心。大家似乎有個迷思，以為制造業沒錢賺了就去做品牌，但品牌比制造業更難做，需要的投資和耐心更多，需要時間贏得客戶的信任，還要建立龐大的經銷系統，這就像蓋金字塔一樣、一塊磚、一塊磚迭上去。像我們機電產品去中國大陸二十年了，現在有五百多個經銷商，但我覺得經銷體系還不夠完整，另外像巴西和印度市場也非常大，也都必須一直深耕。

    以機電產品來說，臺達已經有自己的品牌，這是工業品牌，一般消費者可能不是很清楚，可是它存在時間很長，成長、獲利能力都不錯，我相信它有不可取代的價值。臺達要走的品牌路線，就是進入門坎夠高的，雖然要花更多的投資和努力， 可是一旦建立起來， 就不容易消失。為了經營品牌，我們成立了品牌辦公室，從原本事業部門的層級，提升到總公司的層級來做，把以往的經驗和知識匯總起來，包含對客戶的調查等，都是從以前就開始做了。

     無論是經營品牌或全球布局，最重要的還是人才。我們很重視善用當地的人才， 像我們在巴西的總經理、印度的最高負責人，都是當地人，我們自己總共只派了兩、三個人過去。另外也要有吸引人才、培訓人才、留住人才的方案。我們最近推動了當地人才開發計劃( Local Talent Development )，這是一個兩年的方案， 培養當地的經理人，有點像是MBA的形式，幫他們上課，一班大概六、七十個人， 還會指定導師( mentor )來帶他們，我自己也帶了一、兩個人，讓他們有課堂和實際事務的經驗。這些人都是三、四十歲的資深經理人，以后有機會做到事業部的負責人。