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與湯姆遜彩電業務合并，使TCL完成了對歐美電視市場的布局；而其手機業務，則通過和阿爾卡特的合資，勢在沖擊全球手機市場霸主地位。通過全球化并購，TCL逐漸在各個市場逐個擊破，并且積累了豐富的國際市場運作經驗。
而寶鋼在打造全球供應鏈方面走得更遠。
寶鋼生產鋼鐵所需的原材料，絕大部分必須依靠進口。這一點使寶鋼較早地考慮了原材料的供應問題，在采購上采取戰略供應鏈方式以及長期穩定的合作關系。最近幾年，寶鋼相繼與巴西淡水河谷公司、澳大利亞哈默斯利公司等合資辦礦，確立了資源的長期穩定供給，并與多家世界知名船東簽訂長期運輸協議，確保了原料資源的穩定供應，保障了運輸能力。2004年，寶鋼決定累計投資80億美元在巴西建設一個鋼鐵廠，產品主要為當地汽車工業服務。這一計劃吸引了巴西淡水河谷礦業公司、法國鋼鐵集團阿賽洛的參與，是迄今最大的一筆海外投資。寶鋼此舉不但進一步鞏固了與國際礦業巨頭和鋼鐵巨頭的戰略聯盟，也直接嵌入了美資巨頭主導的全球汽車供應鏈條。
主動策略需要“洋為中用”
在許多產業的全球供應鏈中，中國既是主要供應源，也是技術創新中心、生產及設計基地，同時還是新興的消費者市場。中國在全球供應鏈核心地位的建設依賴那些致力于成功“走出去”的中國企業。在這中間，“洋為中用”，通過引進、消化、吸收跨國公司在其本國市場和中國市場的供應鏈管理經驗，進行中國企業的全球供應鏈管理模式創新，不失為一條捷徑。
隨著國際貿易的快速發展，國內市場競爭加劇，具有一套清晰的全球供應鏈戰略是必須的。當然，成功實施全球供應鏈戰略是一個長期的過程，并且充滿挑戰。許多企業已經開始了這個征途，未來兩年，中國企業將普遍加大對國際市場的開發力度，對全球市場資源爭奪將不可避免。如何在同行企業尚未真正走出國門之前率先完成全球市場布局？答案是，只有采取全球供應鏈主動策略，才能獲得建立長久競爭能力的機會。
中國企業在構建全球供應鏈時，可以借鑒跨國公司在全球供應鏈建設的經驗。在“洋為中用”的過程中，除考慮文化和組織上的差異外，還需對參與國家的經濟往來、消費者偏好、物流基礎設施、銷售通路的構筑、信息系統及技術發展走向有所了解。長期來看，文化差異帶來的障礙會被消除。各國之間的文化差異不會成為發展全球供應鏈的障礙，因為競爭充分的市場會產生淘汰，讓適應市場規則者存留。
總結起來，中國企業可以在三個方面借鑒學習跨國公司在全球供應鏈管理方面的成功經驗：一是供應鏈戰略方面，這包括產品定位戰略、供應鏈類型選擇戰略、需求匹配戰略等；二是供應鏈規劃方面，這包括工廠選址、分銷中心規劃、倉庫規劃等；三是供應鏈運營管理方面，這包括市場預測、庫存計劃、生產計劃、采購計劃、運輸計劃、合作伙伴管理、倉庫管理、RFID等。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號