站在招商局大廈40樓，從港澳碼頭抬眼望去，穿過維多利亞港灣，視野可在海天交匯的深處無限延展。
在這間開闊的辦公室里，秦曉寫下了十年的輝煌履歷：2000年從中信集團總經(jīng)理“空降”到招商局集團擔任董事長，當時剛剛走出亞洲金融危機的招商局集團總資產(chǎn)496億元，年利潤12.91億元，尚有高達73億元不良資產(chǎn)。
2001年起，招商局集團啟動大規(guī)模的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，并最終確立交通、金融、地產(chǎn)三大主業(yè)板塊，為后續(xù)幾度“再造招商局”奠定基礎。截至2009年，招商局集團總資產(chǎn)達2683億元，年利潤總額178．52億元。
“準備搬出這個辦公室了，不能還占用招商局這么大地方。”秦曉在接受本報專訪期間說。現(xiàn)年63歲的秦曉剛剛卸任招商局掌門人職務，但并沒有卸下與生俱來的責任，只是一個順流而進的角色轉(zhuǎn)換，以推動中國社會轉(zhuǎn)型研究為目標的博源基金會將是他的下一站，秦曉擔任該基金會理事長。
這位有著強烈學術(shù)偏好的中國企業(yè)領(lǐng)袖人物，在十幾年時間里，留下了自己關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理、市場經(jīng)濟機制和現(xiàn)代性社會轉(zhuǎn)型等一系列理論體系的個人思考。9月29日，秦曉從中國現(xiàn)實出發(fā)再度思考，向本報闡述了自己對下一個三十年之擔憂與解決方案。
推動變革：強勢與說服《21世紀》：回首在招商局的十年，你是如何促成這家巨無霸企業(yè)完成市場化蛻變和再造的？在領(lǐng)導力風格，以及具體實施手段上，能不能給我們講一下。
秦曉：推動一家企業(yè)的變革，一個是理念的問題，一個是利益的問題。可能我是一個比較強勢的人，起碼我有強勢的一面；所以推行起來比較堅定。同時，我也有足夠的經(jīng)驗和知識來說服別人。
推行的過程中，要因應外界環(huán)境的變化和內(nèi)部的情況反饋，不斷調(diào)整完善政策，一步步往前走。告別原有模式，更多的是破壞了什么東西、告別了什么東西、改變了什么東西。但是你需要花功夫把新提倡的東西變成企業(yè)文化或者是制度，把一些資產(chǎn)和資源效益發(fā)揮出來，需要在理念上和公司的管理系統(tǒng)上，都發(fā)生巨大變化，包括我們講的均衡發(fā)展，以總部為主導的戰(zhàn)略的確定，以總部為主預算的確定，經(jīng)營計劃的決定，考評系統(tǒng)如何去評價一個子公司，如何評價一個子公司領(lǐng)導人的業(yè)績等。
我來的時候，當時大家都經(jīng)歷過亞洲金融風暴，對存在的問題都有反思，在告別原有模式這一點上，大家比較容易取得共識。但是應該建立什么新模式呢？并沒有完整、系統(tǒng)的思考。所以在后一個問題上，我盡量用我的影響力去形成新共識。
《21世紀》：在建立新模式中，達成新共識中，你的影響力是如何發(fā)揮作用？又如何將這種共識繼而形成新世紀10年來招商局新的文化和制度？
秦曉：我一直強調(diào)，理念、思想、制度的力量還是很大的，有了這些東西才能形成戰(zhàn)略，才能支撐戰(zhàn)略的實施，在企業(yè)經(jīng)營中，還是要關(guān)注這些東西。
理念可以告訴我們什么東西是不行的，即某種模式或某種制度是不行的；什么制度和什么模式是更好的。但是不能告訴我們怎么調(diào)整，特定環(huán)境下如何再建立一種新制度，這就需要實踐、經(jīng)驗來完成的。無論你對現(xiàn)存模式是持一種批判態(tài)度，還是對未來模式持認同態(tài)度，都要隨著變革而調(diào)整。
一個企業(yè)的發(fā)展，需要制度的變革，包括文化、資產(chǎn)、管理甚至人事的變動，都會在其中發(fā)生。一套新的東西肯定會給企業(yè)帶來一些沖擊，但是我們最終是平穩(wěn)地實施，沒有引起思想上或者是經(jīng)營上的動蕩。
風俗、文化是自上而下與自下而上互動形成的，企業(yè)領(lǐng)導人的思想和企業(yè)的中層、下層是一個互動的過程，通過這樣良性的互動許多思想就慢慢變成了現(xiàn)在大家認同的東西。
《21世紀》：在這種互動當中，有沒有其他管理人員的意見使得您的戰(zhàn)略發(fā)生了改變的問題？
秦曉：有啊。比如在我們最早規(guī)劃中，港口業(yè)務應該是一個具有網(wǎng)絡規(guī)模的公共碼頭經(jīng)營商，我們希望去到一個城市拿一塊我們能夠主導控制的碼頭資源，和我們的其他碼頭形成一定的網(wǎng)絡體系。
執(zhí)行到一定程度，就碰到一個問題，大部分城市的碼頭經(jīng)營都有一個老大，他有地方政府的背景，可以去配置這個航線，這跟深圳和香港就不一樣。當時青島基本上都談崩了，我們在寧波也沒法去完全取代寧波港的主導地位。這些對地方港口產(chǎn)業(yè)環(huán)境的判斷就來自招商局中高層管理者，于是我就提出來要反省這個問題，根據(jù)實際情況調(diào)整戰(zhàn)略，不一定去控股，盡量要與當?shù)卣彤數(shù)刂黧w企業(yè)合作，發(fā)揮我們的平臺網(wǎng)絡效應，再培養(yǎng)他們。
身份轉(zhuǎn)換：企業(yè)家到知識分子《21世紀》：從招商局集團卸任后，你的精力將主要投身于哪方面？是博源基金會嗎？
秦曉：是的。博源基金會主要做兩個產(chǎn)品。一是有關(guān)宏觀經(jīng)濟方面的產(chǎn)品，我們有一些定期專家討論會，然后出一些內(nèi)部刊物，比如說每個季度的GDP或各種數(shù)據(jù)公布以后，我們會解析。還有一些突發(fā)事件和重要事件，我們會立即開會研討，比如歐洲主權(quán)債務問題，人民幣匯率問題等。
其次是做中國中長期問題的研究，比如說人民幣國際化，土地問題等；另外就是社會轉(zhuǎn)型的問題，包括理念、思想、理論和實踐，以及其他國家轉(zhuǎn)型案例。
這些研究產(chǎn)品主要面向圈內(nèi)的學者和精英，不會大范圍傳播。當然我們也會定期和監(jiān)管部門，比如人行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、統(tǒng)計局去碰頭交流，談我們的觀點。
《21世紀》：從企業(yè)家的身份轉(zhuǎn)向知識分子的身份，你如何區(qū)分這兩個角色？
秦曉：作為一個企業(yè)領(lǐng)導人和作為知識分子是不一樣的。前者是受權(quán)經(jīng)營企業(yè)，重視以更優(yōu)的要素組合去發(fā)展企業(yè)，包括存量資產(chǎn)的狀況，競爭對手的情況等。在企業(yè)家的視野中不存在“國與民”的概念，所有制的概念，也不存在誰進誰退的概念，該賣掉就賣，該買進就買，最大程度的優(yōu)化企業(yè)資源。
而一個社會需要三個支柱，第一個是經(jīng)濟，我們應該朝一個好的完備的市場經(jīng)濟發(fā)展；第二個是法治，如果沒有一個好的法治體系去支持企業(yè)經(jīng)營，這個市場不可能是好的；第三個是精神。
這三個支柱的建立，其一是靠企業(yè)家，其二是靠政府，其三是靠公共知識分子，當然宗教也能一定程度上起到這個作用。這個社會不管是發(fā)展了還是敗落，其價值是否得到張揚和體現(xiàn)？若敗落了，首先是社會價值被摧毀了；若發(fā)展了，是壓抑了我們的價值觀發(fā)展，還是推動了價值觀發(fā)展？這些都要公共知識分子出來回答。
不管作為一個企業(yè)領(lǐng)導人，還是作為一名公共知識分子，都需要關(guān)心外部環(huán)境。因為社會制度的變遷和轉(zhuǎn)型都是大家離不開的，當然，企業(yè)家有企業(yè)家看問題的角度，敏感的企業(yè)家會發(fā)現(xiàn)外部世界的變化趨勢，并從中捕捉商業(yè)機會，但更多的是外部給定條件下，他應該怎么樣做。而公共知識分子一個基本的特點，就是超越自己的領(lǐng)域，更關(guān)注公共領(lǐng)域的問題，如商業(yè)環(huán)境、制度改革等。
