一般說來，IT服務外包一直是印度工程師的天下，憑借著得天獨厚的語言優勢和成熟的技術能力，印度企業成為全球IT服務外包產業鏈上最有競爭力的供應商。而對比起印度，對同樣擁有廣泛的基礎技術人才資源的中國來說，IT服務外包才剛剛起步，面對歐美客戶時，中國企業在競爭中往往處于劣勢地位。但成立于1995年的文思創新，卻能夠沖破印度企業在IT服務外包行業中的獨霸天下之勢，在短短十幾年中發展成為第一家在紐交所上市的中國IT服務企業，與印度知名信息服務企業同臺競爭。
印度服務外包業高速發展的契機是上世紀末的“千年蟲”問題。解決“千年蟲”問題的唯一途徑就是手動修改源代碼，從工作量上來講，美國當地的計算機工程師數量遠遠無法滿足在千禧年前完成全部編碼改進的嚴峻任務。于是，美國人找來了大批印度工程師，代他們完成這項艱苦、繁重的工作。2000年后，雖然“千年蟲”的問題不復存在，但美國人卻嘗到了將工作轉移的甜頭。于是他們開始嘗試將部分并不核心的業務繼續轉給印度工程師來完成，以提高自身工作效率和降低成本，IT外包行業就此形成。
所以，除了天然的語言優勢之外，多年外包服務的經驗已經讓歐美發包方逐步與印度企業形成了一套成熟而穩定的合作模式，對后進入者來說，語言和經驗的門檻似乎高不可攀。然而，從文思的經驗來看，在IT服務外包這類知識密集型行業中，制勝的關鍵是人力成本的競爭力。文思通過對底層技術員工的免費培訓以及重視中高層員工的人脈搭建等一系列的準備和磨煉，打破了印度看似牢不可破的競爭優勢壁壘。
中國的服務外包產業從上世紀90年代初才剛剛起步，同印度相比晚了至少十幾年。在同印度的競爭中，雖然人力成本略低，但這并不足以成為歐美企業選擇中國的重要決定因素。因為歐美客戶如果選擇新的合作伙伴，從語言、文化再到合作模式的建立，前期的溝通成本較大，且項目完成好壞并沒有歷史記錄可供參考。
所以，當客戶在考慮一家IT服務外包企業時，規模和穩定性往往是他們考慮的重要因素。但是，在提供IT服務外包的公司中，承接基礎性的軟件開發工作的員工在公司中比例最大，其相對流動性也最高?；A員工的工作特點是，既不需要了解項目設計的初衷，也不需要對自己操作的項目進行任何形式的思考和建議，只需要將客戶設計好的項目用計算機語言編程出來即可。這種工作的性質相對枯燥，而且重復性較高，所以自然地導致員工的離職率較高。數據顯示，印度企業基礎員工的離職率在15%-35%。所以擺在文思面前的挑戰就是如何能夠高效地招到合適的人并且將離職率控制在合理的范圍。
文思首先建立了自己的企業大學，并且在招生的選擇上充分考慮了基礎工作的性質，采取了“舍近求遠”的招聘原則。作為總部設在北京中關村的企業，文思卻將招聘的目標放到了中西部城市的高校中。由于從事外包基礎工作的工作量大且工期緊，同時面對歐美客戶極其嚴苛的考核標準，在工作細節上必須做到一絲不茍，但工作本身對個人能力的提升又不具備強烈的吸引力，所以，這時候文思首要考慮的不是員工本身的知識和能力，而是那些能夠通過培訓獲得新能力的潛力。在招聘的時候，文思會將注意力放在二三線城市院校的畢業生身上，這些畢業生對自己未來工作的期望值本身就相對較低，而且其中有相當數量的人有到大城市闖蕩一番的意愿，但在經濟上并不富裕的他們對生活在大城市要付出的成本又無力負擔。文思大學看重的就是這樣一個群體。每年，文思都會到蘭州大學、延安大學、西安交大、西北工業大學等60多所大學進行宣講，邀請有意來文思工作的學生到文思分布在各地的大學免費進行3-6個月的暑期培訓，學生的交通、住宿費用也予以報銷。
文思之所以如此愿意投入于新人的招聘，就是要在培訓和隨后的實習期間考察學員那種“能把簡單的事做好”的能力和態度。在文思看來，從事基礎性的工作，態度比技術更重要。目前文思大學每年的淘汰率在40%左右。經過培訓上崗的新員工，不僅已經完成從書本知識到實際操作的過渡，而且從目前統計的數據上看，這類員工的忠誠度非常高，離職率在10%以內。
文思不僅僅同國內院校進行合作，還把眼光投向了主要業務所在地歐美市場的商學院。正如文思總裁陳立峰所說：“我們很少接二手單，二手單沒有什么價值。”但要做到直接承接價值較高的客戶項目，就必須具備全球無縫交付的能力，同時與發包方公司的高層建立人脈。按照陳立峰的理解，要做IT外包服務，就必須讓自己盡量國際化。
所以，文思在公司成長的初期就很有遠見地搭建其“海外關系”。它請國外的學生到文思來實習，一方面可以吸收國外先進的管理知識，另一方面讓這些頭上頂著知名商學院光環的學生了解中國，更重要的是要了解文思，因為他們未來極有可能成為文思客戶公司的骨干。
例如，最早來文思交流的某位斯坦福大學的學生，現在就已經成為了英國石油公司的CIO。而很多在文思實習過的海外學生，現在也已經成為了所在公司的中層管理者。
不過能夠來中國實習的學生人數必定有限，要讓更多的人知道和了解文思，還需要走出去。用陳立峰的話說，他要達到的效果是：“至少要讓人家聽過文思的名字！”為了實現這一點，陳立峰會定期飛往歐美的合作院校發表演講，同那里的學生分享和交流文思的發展歷程。這頻繁的演講不僅為文思進行了雇主品牌的推廣，為它贏得潛在員工埋下伏筆，更重要的是，還可能觸及那些潛在的客戶——懂得長期培育市場，搭建自己的人才網絡，這才是跨越印度式競爭門檻的秘訣。
與此同時，文思在高管的選擇上也非常注重團隊的國際化。公司的目標員工是聘請那些已經在歐美國家積累了豐富的工作經驗，但又熟悉中國國情的海外留學生或華裔。為了能夠找到這些人才，不管是文思的員工到海外出差，還是讓風險投資機構牽線搭橋，他們都會利用一切可以接觸到的途徑留意合適的人選。
目前，文思管理層中“海歸”的比例已經高達50%，就是這些員工的加入，不斷增強著文思服務海外客戶的經驗、能力同人脈，強化了文思的“人才生態系統”，讓它成功躋身于一線IT服務商之列。
