一家創新型企業在實現技術領先的同時，隨之而來的往往是一種高處不勝寒的孤獨感：由于創新的需要，企業必須建立面向未來的知識管理體系，這時，人力資源的匱乏會隨著業務進展顯現出來。盡管可以在培訓、研發上增加投入，但企業仍會面臨人才短缺。在很大程度上這是因為新知識體系的建立都是金字塔形的，任何一項可以為公司帶來豐厚利潤的應用研發，都需要建立在大量在商業不能產生回報的基礎研發的塔基上，而這種帶有外部公共性的投入，是任何一家企業所無法獨力承擔的。
在過去的45年中，IBM經歷了三次重大的業務轉型——從20世紀60年代開創計算機業務，到90年代從IT制造轉向軟件服務，再到現在徹底向“服務商”轉型。在每一次創新的過程中，IBM都經歷了上述挑戰。不過，通過投資于與公司領先戰略具有協同效應的教育事業，IBM把教育變成了一項有規劃的風險投資。而它從中收獲的，不僅包括符合自身知識結構的大量人才，還有大大拓展的產業邊界，以及在商業需求變化中保持戰略領先的主導力。
產業未興，教育先行
1964年，在IBM制造出世界上第一臺大型數字化計算機18年之后，全世界第一批計算機科學系在麻省理工、哈佛、斯坦福等大學建立起來。當時這些系所用的教材，基本上都是IBM內部的技術文獻。
當時的IBM進入教育，可以說與其所處的市場環境密切相關。盡管以做磅秤起家的IBM將公司的未來押在了計算機上，但這在當時并不是一項有明確前景的產業。在資助大學成立計算機之前，IBM的技術人才主要來自數學、物理以及自動控制專業，不過，即使是這些技術人才仍需要經過一年以上的在崗培訓，才能為IBM當時的核心業務——大型計算機（在IBM被稱為大機）和相關的程序設計工作，IBM對人才的需求已經刻不容緩，于是它通過資助大學專向教育，第一次將公司的命運與教育捆綁在了一起。
不過，高校教育與公司內部培訓的性質完全不同。作為社會教育體系的一部分，那些計算機專業的學生在畢業之后未必一定會全部加入到IBM公司，但這項即使會給競爭對手也帶來好處的投資對IBM來說絕非僅僅只是公益。作為一種高技術產品，計算機與傳統產品的銷售完全不同。由于大部分顧客并不了解計算機會給自己的業務帶來什么好處，因此，IBM能否將一臺計算機賣出去，在很大程度上取決于顧客能否開發出可行的應用程序，幫助自己的公司實現便利和節省成本。但問題在于，這些潛在客戶并沒有了解計算機的專業人員，因此無從得知這些笨重而昂貴的大機器到底會帶來多大價值。
對于IBM來說，資助高校人才的首要意義在于，當他們畢業之后進入各個不同行業的公司，就會像種子一樣將有關計算機應用的知識傳播到各個角落。如果一家銀行對計算機應用感興趣，他們往往會先雇用一名計算機專業的畢業生，來評估自己建立一套金融管理軟件程序的可行性。而當他們確定要對此進行投入之后，IBM也許就會有機會獲得第一筆訂單，隨之就會有更多的市場需求被開發出來。IBM為資助社會性教育付出了額外的成本，但它也獲得了額外的紅利。由于整個產業生態的良性循環，IBM得到的新的銷售機會是僅僅依靠常規營銷技巧所難以獲取的。
在這種戰略思路之下，IBM在機構中設置了專門的大學合作部，作為其核心戰略的部分。每當IBM進入一個新市場，投資教育與業務拓展總是同步展開。IBM中國教育及大學合作部經理郭維德回憶說，1993年，IBM董事長郭士納在北京拜會中國國家主席江澤民時談及的第一個投資意向，就是與中國大學教育的合作。次年，IBM捐資3200萬美元在在中國20所大學建立了IBM技術中心，這筆投資甚至超過了當時在華最大的跨國公司一年的盈利。1995年，IBM與中國教育部達成合作，參照美國的模式在23所大學參與了與計算機和軟件有關的學科建設。迄今為止，IBM在中國教育領域的投入達到15.6億元，而與此同時，IBM也成為其所在細分市場中所占份額最大的跨國公司。
與公司戰略協同的教育
20世紀90年代中期，隨著IT產業鏈的完善和競爭的加劇，計算機貨品化的趨勢日益明顯。IBM除了保留大型計算機和服務器的硬件業務，將業務重心從IT制造轉向利潤更高的軟件服務。伴隨著業務轉型，IBM強化了其在教育領域的投資設計，在全球市場中建立了一條完整覆蓋高等教育、職業教育、基礎教育和特殊教育的鏈條。
伴隨著一系列的并購和業務轉型，1990年代之后的IBM不再限于在硬件的基礎上開發軟件應用，而是致力于成為企業軟件和咨詢解決方案的整合提供商。這種轉型與IBM在過去30年中不斷強化的資源和能力架構有關。IBM聚集了全世界最優秀的軟件人才，但人力成本在總體支出中的比例大大提升。如果IBM不能在軟件和服務應用中保持最強的創新能力，并在高端市場中攫取比其他公司更高的溢價，那么其競爭優勢將無法維系。基于產品的技術不再是IBM的核心競爭力，它被基于人才的創新能力所取代。
由于業務拓展越來越取決于人才的質量和數量，IBM在教育上的投入持續增加。IBM全球咨詢服務外包高級經理曲中華說，2002年繼印度之后，IBM在中國開始拓展服務外包，但當時IBM遇到了嚴重的人才缺乏問題。在IBM最早進駐的大連，當地有50%的外包業務來自日本，但IBM很難找到既學過日語又懂計算機的人才。受中國教育體制的制約，即便是那些計算機專業畢業的學生，大部分動手能力和溝通技能也較差。在過去的六年中，IBM在印度的員工從5000人增加到8.5萬人，而中國同期從50人增長到不到7000人，缺乏的不僅是高端人才，初級的外包人才也有很大缺口。
針對這種情況，在高等教育合作項目之外，從2005年開始，IBM在中國開始進行職業教育的嘗試。在一項名為ETP(Experience Training Program，體驗訓練方案)的大學生軟件人才實訓項目中，IBM與一些高校合作，每年招收一定數量的大學四年級學生到公司實習一年。學生們在真實的商業環境中，接受IT、外語、溝通等專項技能強化培訓，按照與正式員工同等的要求參與虛擬項目的實際操作。訓練營項目與高校資助項目不同，IBM只提供部分師資，成本往往由地方政府和大學承擔。
IBM不僅僅把教育項目當作輸送人才的渠道，而且將其作為創新的協同基地。共享大學研究是IBM創造的一種與大學之間科研合作設計。參與項目的高校可以根據自身優勢向IBM申報課題研究，IBM給予其資金、設備和專家團隊的支持。最終的研發成果則由IBM和大學共享。在這個項目中，IBM得以吸引大學的資本在于對科研趨勢的前瞻性，在信息科技的歷史上，有眾多里程碑意義的技術誕生于IBM實驗室，而IBM從大學獲得的則是研發的外部資源。
在IBM業務“由硬向軟”轉型之后，其銷售對象也從終端產品轉向中間件。在更多時候，IBM的競爭力體現在以自己的核心中間件為平臺，整合其他軟件和服務的能力。由于這種競爭力核心的切換，IBM在知識管理中面臨的一個重要挑戰是技術研發由自創轉向協同。而這種借助與大學進行科研創新、匹配知識協同需求的做法，與當初IBM借助大學教育生產人才、促進產業生態營銷的思路可謂殊途同歸。
在利用“計算機科學”成功拓展營銷邊界，借助“共享大學研究”拓展研發能力邊界之后，IBM正將關注點轉向“服務學”。從2006年開始，IBM開始對全球各地的大學展開游說，將對服務學的推廣納入日程。IBM已經在歐洲資助成立了一些服務科系，并在芬蘭建立了一所專門的服務學大學。2006年11月，IBM與中國教育部簽訂備忘錄，就中國大學建立和推廣服務學系達成合作協議。迄今為止，IBM已經在北京大學等幾所高校建立了服務學系，正準備將其推廣到全國大學。
IBM所醞釀的服務學框架折射的同樣是對公司未來競爭力的構想。服務學是“服務科學、工程與管理”的簡稱，其涵蓋的范圍涉及服務業的所有基礎理論、管理與工程技術話題，超出了IBM此前所專注的軟件與技術范疇。而與之相對應的，是IBM近年來對醫療、教育、環保服務性產業的關注，以及不依附于硬件銷售的獨立咨詢業務的不斷加強。與歷史上“計算機科學”系的設計相似，資助設立服務學系的背后，是IBM正在醞釀中的一次重大業務轉型。可以預見，在這次新業務轉型過程中，教育仍將是IBM用于開拓產業邊界的重要工具。
