董明珠掌管的格力，員工最多時超過了10萬。她是如何讓眾多的員工聽從她的號召？她說，沒有人才，一切歸零。那么在她的眼中，怎樣的人算是人才？
01什么樣的人算人才？
要想知道什么是人才，你先問自己是人才嗎？如果你不是人才，你絕對招不來人才，因為你的思想沒有認清什么叫人才。
我們往往把人才定義在技術領域里面，但是一個企業(yè)的人才，絕對不局限于技術領域。只有當企業(yè)的每一個崗位里面都有人才時，這個企業(yè)才真正算是擁有人才的企業(yè)。
掃地的算不算人才？很多人可能覺得不是，但是在我的眼里，他是。
所有人到格力參觀完以后，都會說格力的管理很厲害，走了整個公司一百萬平方的地方，沒找到一個煙頭，看不到一?；覊m。
這個時候，你認為這個掃地的是不是人才呢？當然是！
以前我們招來了一個清華的博士后，當時全國這個專業(yè)畢業(yè)的博士后只有兩個。這個人給我?guī)砹耸裁矗?/p>
我們跟他說你懂技術，能不能從成本上給我們做研發(fā)。因為我們有材料的虧損，所以他來了之后我們就希望能有突破。
結果他做了一款叫小蜜蜂的空調，這個空調在使用的時候不知道是開了還是關了。這是按照偷工減料的思維去做的。雖然給我們降低了大概40塊錢的成本，但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降。
所以，這樣的人才我不認同。
我們通常有一個誤區(qū)，認為無論什么崗位，員工學歷越高越好。其實，絕大多數(shù)人都各懷其才，關鍵是如何使用。
不同的崗位需要不同的員工，每個人都可以是必不可少的人才。
以我為例，剛進格力時，沒有賣空調的經(jīng)驗，但有吃苦精神，有鉆研市場的沖勁，經(jīng)過一段磨煉摔打后，很快便打開了市場。反過來，如果我當初從事技術或財務工作，雖然也不會干得太差，但絕不會取得今天這樣的成就。
每個人都是人才，關鍵是企業(yè)能否給他提供一個人盡其才的崗位。
而且，我認為對人才的評判，不能以資格是否老來決定他能不能當領導。而是應該取決于這個人有沒有挑戰(zhàn)精神，有沒有勤奮的精神，有沒有奉獻的精神。
如果有，就給你機會，就給你平臺。
我現(xiàn)在用了一個82年出生的大學生，他進了格力以后，非常勤奮，敢于挑戰(zhàn)。所以現(xiàn)在格力有一個很核心的部分就是他在掌管，而且他還不是一本大學畢業(yè)的。
另外，對于人才，道德是第一位。人才要忠誠自己的崗位，如果沒有道德，他就不是人才。盡管你懂技術，但我認為，你依然不是人才。
一個人不愛企業(yè)，或者他只為自己的利益考慮，對于企業(yè)來說他就不是人才。
沒有人品的人才不能用。
格力有一個技術人員，每天都有人請客吃飯。很多人到我們這里都說原來格力是這樣的，一個普通的技術人員，竟然天天有人請吃飯，他的工作精力沒有用到技術上。
而我們的產(chǎn)品能不能用，是技術系統(tǒng)說了算。這樣一來。我們的技術系統(tǒng)不是以產(chǎn)品標準來設定你符不符合要求的，而是給了我多少好處來設定。
所以我當初堅決把他開掉。我對他說，你這樣做，別人會怎么看我們格力，會說格力不注重人才，這樣影響多壞？
我認為這種人不是人才。
02人才從哪里來？
技術怎么來？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企業(yè)里。
我們過去講，技術可以買別人的，或者合資的，但在當下要重新定位和選擇的時候，我們選擇的是自主創(chuàng)新。
那么，我們對于人才培養(yǎng)的概念是什么？就是堅持自主培養(yǎng)人才。
以前很企業(yè)自稱我擁有多好外國人才，好像有外國人才這個企業(yè)就好，但是，我就是要打破這個觀念，告訴你，應該是我們擁有多少自己的人才。
格力沒有一個外來高薪聘請的人才。
我們中國有巨大的人才庫，關鍵是我們怎樣培養(yǎng)，有很多的年輕人可以成為技術開發(fā)的核心人群。
企業(yè)家的一個最重要的責任，就是培養(yǎng)人才。我們每年招一兩千個應屆大學生，我們來培養(yǎng)他，有的培養(yǎng)了十年，這一兩千個大學生優(yōu)秀的、認同企業(yè)文化的人，他們就會留下。
現(xiàn)在我們格力的人才隊伍，平均年齡沒有超過三十歲，但是有幾千專利是我們發(fā)明的。雖然我們沒有被評上專家級別的人，但是他們創(chuàng)造了所謂專家沒有的技術，這就是我們的競爭力。
而且我們還搭建了一個很好的人才培養(yǎng)平臺，技術不斷升級，一直是行業(yè)領導者。
比如，格力的光伏空調，這個產(chǎn)品擁有世界上最領先的技術，但它的開發(fā)團隊平均年齡只有28歲，這就是中國人才！
所以，我們?yōu)樽约焊械津湴粒?/p>
03人才被挖怎么辦？
當然，在培養(yǎng)人才的過程中，格力也遇到了很多很多沒有辦法克服的難題，比如“挖人”的問題。
我們培養(yǎng)了人才之后，別人來挖我們的人，甚至在我們門口組團來挖。格力有上萬人的研發(fā)隊伍、9個研究院，60多個研究所，我們在不斷創(chuàng)造領先技術的同時，也愈發(fā)意識到人才的重要性。
遇到“挖人”的，怎么辦呢？有人就說，“董明珠，你漲工資?！?/p>
我說，你錯了，如果這個人是為了錢，你怎么加薪，也不能解決問題。所以如果有人要離開格力，我會說，請走。
我認為，最重要的是倡導價值追求。我們要讓每個員工明白，他們在工作上的奉獻與企業(yè)、國家是連在一起的，過分追求名利和金錢的人離開反倒是件好事。
而且，時代在進步，你今天擁有技術不代表明天也能引領，所以我們不斷創(chuàng)新新技術。
所以從這個角度講，被挖走的人帶的是舊技術，我們還不斷創(chuàng)新，這個時代人才是大把的，關鍵要有好平臺，沒有好平臺人才也可能不是人才。
其實，從長遠觀點看，挖人也沒有太大用處。
第一，挖來的人不會長久。一個人能被你挖來，就能被別人挖走，除非企業(yè)滿足他的一切要求，而這在事實上是辦不到的。
第二，挖來的人很難融入企業(yè)。成熟的企業(yè)往往有自己的企業(yè)文化，自己的風格。中國空調廠家在技術上、業(yè)務上有很多相似之處，但要長期發(fā)展，就要有一大批熟悉企業(yè)、對企業(yè)有感情的員工。合格的員工不只是技術上合格，還要求思想感情的合格，這樣的人靠挖是挖不來的。
第三，挖來的人渙散隊伍。自己培養(yǎng)的人才對企業(yè)有感情，員工也信服。有的企業(yè)好不容易挖來一個營銷人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飛了”，即使操作違規(guī)，炒機，虛報工程機數(shù)量也只能睜只眼閉只眼。這個人后來會殃及整個網(wǎng)絡，甚至毀掉整個銷售隊伍。
我們有一個規(guī)定，只要是從同行業(yè)企業(yè)出來的，無論你多能干，原則上不收留。
而事實上，從格力走出去的人沒有見到一個成功的。
04管理人，就要得罪人
1995年，我們遇到了最大的困境——整個營銷隊伍集體離開。當時公司叫我回來當部長。我本來不情愿，一是得罪人，二是收入少。
但是我反過來又想，如果企業(yè)沒有了，我還能做銷售嗎？所以我決定回來。當時格力內部沒有規(guī)章制度，也沒有行為標準，因此：
第一，腐敗問題非常嚴重。
首先，格力的最高領導，他從廣西帶來的人自以為有后臺，為所欲為。給其他人慢慢造成了一個氛圍，覺得這些人不能得罪。
當所有人都是察言觀色地辦事，這個企業(yè)還會有希望嗎？
其次，有人說一講到格力電器，只有兩個字——太黑。比如招聘，一個普通工人都要500塊錢才能進來；還有搬運工，旺季時，誰給我一箱水就給誰先上貨，最后發(fā)展到誰給錢就先給誰上貨。
不同層面都有腐敗，企業(yè)的品牌形象怎么可能好嗎？
第二，日常工作懶散。
那時，企業(yè)淡旺季特別明顯，淡季時，員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食，沒有任何壓力。我認為人的一生一定要有壓力才活得有意義，在挑戰(zhàn)之后獲得的成功才有價值。
所以，我做了兩件事：
第一，成立紀檢辦。
把每個崗位的標準掛在墻上，員工上班的第一件事就是參照標準檢討你的行為。比如上班不準吃零食，剛開始大家覺得董姐只是說說而已。
有一天他們正在吃的時候被我發(fā)現(xiàn)，一人罰款50元，帶零食來的那個人罰100。那時后勤人員最高工資也就800塊錢。但下班后，我私下給了他100元，不過我跟他聲明，不是你罰的錢，是我給你的錢，因為你家里困難，不忍心再雪上加霜。
這件事看起來很簡單，但細節(jié)決定成敗，我們對小事不重視，等到出大問題時再想解決就難上加難。
第二，與“關系”作斗爭。
我們總經(jīng)理從廣西帶來一個人，開票的。所謂“縣官不如現(xiàn)管”，沒人敢得罪。但我查賬發(fā)現(xiàn)了重大問題。
一個經(jīng)銷商拿了500萬的貨，但1年以后才交錢，這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個規(guī)矩，財務通知發(fā)貨，你才能開單。
我認為作為領導干部帶來的人，應該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個經(jīng)銷商沒給錢，他把貨給發(fā)了，而另外一家有錢在帳上，沒有發(fā)貨。
我不管他如何解釋，罰款100，全公司通報，工資降一級。
第二天老板就找我，說不應該降他工資。但我跟他講，我要是權力夠大，就開除他了。不是我跟你過不不去，是他和你過不去，我維護企業(yè)的利益，就是維護你的利益。
你要不就免我職，我大不了還做銷售。而作為老板，他會嗎？他免了我，就是免了整個公司的信心。
所以無欲則剛，你叫我干，我就把事情干好，把權力用足、用透、用好。有人說我比較好斗，確實。但不跟這些行為斗，我回來做部長還有什么意義？所以應該說我是老板最好的打手。
05要管別人，先管好自己人
現(xiàn)在，我完全可以介紹親戚到格力工作，或者用熟人來做上游配套，企業(yè)內部不會有人說我什么，但是這種行為會為企業(yè)的文化建設帶來隱患，可能導致產(chǎn)品，乃至整個企業(yè)得不到社會的認可。
在1995年5月份，天氣正熱的時候，武漢的一個央企老總，他告訴我哥哥只要幫他拿100萬的空調，就給兩三萬塊錢。我也不知道他們怎么會找到我哥哥的，然后我哥哥很高興，因為發(fā)財機會來了，所以就打電話跟我說，希望能到我這來拿空調。
從經(jīng)濟來說，我們企業(yè)沒有受到任何傷害，因為賣給誰都是一個價，而且賣給他，經(jīng)銷商也賺錢，我的哥哥也能得錢，是三贏的局面。
但是，我這樣做了以后，所有我的下級，我的下屬，我們的經(jīng)銷商，都會用另外一個思維來看：
第一，我的員工會想：你當部長都可以做，我們也給我們關系好的經(jīng)銷商，大家合伙，大家都發(fā)財，可能會形成這樣一個效應。
第二，經(jīng)銷商會想：到格力只要找關系就行了，它就沒有制度了，變成了一個關系學。
第三，我要是這樣做了以后，我怎么再去讓我的員工遵守紀律。可能最終是所有的商家，無論是他用什么樣的手段，拿到你的貨，但是他從內心里面，他不認可你企業(yè)，他對你企業(yè)沒有信心，我們最大的損失，是沒有信心，沒有誠信。
所以當時把我哥哥拒絕了。
我哥哥就很郁悶很生氣，結果這個經(jīng)銷商，反過來還打電話問他，說這是你親妹妹嗎，我哥哥當時就寫了一封絕交信：我沒有你這個妹妹。
我哥哥是真的不理解，十幾年都不來往，因為他一封絕交信已經(jīng)給我，是不來往。去年他生病的時候，我去看他，他后來講了一句話，我覺得也是蠻感動的。
他說我今天終于理解你了，你付出那么多，你當時能給我方便不給我方便，他說我也能夠理解，如果我們都去拖你的后腿，可能格力電器沒有今天。
06如何讓每個員工都愛企業(yè)？
在我們格力，首先沒有等級之差。每一個崗位都應該受人尊重，這樣的企業(yè)才可以容納人才。
我們一線的工人，基本上都是來自農(nóng)村，也就是過去的“農(nóng)民工”。
但格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農(nóng)民工”。不能因為崗位不同，我們就歧視他們。
他們文化都是初中，但是我們今天都能把他們培養(yǎng)成管理者。他們作為一個榜樣，給別人帶來了目標和方向。
還有我們的員工一直擔心買不起房子，怎么辦？
其實，這不是我們員工要思考的，而是我們企業(yè)“當家人”要思考的。
現(xiàn)在我們給一線員工一人一房，結婚后可以給兩房一廳，退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。
但是我們要他們保證品質與質量，因為只有每天一道工序都把質量控制好，才能給消費者帶來優(yōu)質的產(chǎn)品。
我們每個環(huán)節(jié)都不能出錯，只要其中一個環(huán)節(jié)出錯的話，整個鏈條就會不完整，就可能傷害我們的消費者。如果真正傷害了消費者的話，我們消費者就不會要你，最終受害的還是員工。
所以要讓每個員工都愛這個企業(yè)，只有每個人都愛企業(yè)、都愿意付出，這個企業(yè)才有競爭力。
盤點各界大佬們的人才觀
人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到了越來越重要的作用，那些商界大佬都有著怎樣的人才觀呢？
柳傳志 ：只有在賽馬中才能識別好馬
我們對人才采取在賽馬中相馬的策略，這包含三方面的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位；要有跑道的劃分，不能亂哄哄地擠作一團，必須引導他們有序地競爭；要制定比賽規(guī)則，即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估體系。
企業(yè)的人才培養(yǎng)是一個動態(tài)的過程，是一個實踐到認識到再實踐到再認識的過程。最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他們去做事。只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬。
張瑞敏 ：企業(yè)即人，管理即借力
我個人從事企業(yè)管理30多年，把這30多年的管理經(jīng)驗提煉為九個字，就是“企業(yè)即人，管理即借力”。
企業(yè)就是人，是說所有的資產(chǎn)要增值都要靠人，人是企業(yè)的關鍵。如果把人拋到一邊，資產(chǎn)負債表就沒有多大用途。就像青島有一句老話：“死店活人開”。同樣一個店，兩個不同的人開效果就不一樣。
“管理即借力”，就是看企業(yè)有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)如果是封閉的就會一事無成。企業(yè)文化的目的是什么，我把它提煉為一句話：“要使企業(yè)的每一個人成為自己的主人”，即自主管理。
馬云：“培養(yǎng)”人才之道
人才可以培養(yǎng)出來的。
什么是“培”？“培”就是多關注他，但也不能天天去關注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死，如何關注也是藝術。
什么是“養(yǎng)”？就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。
任正非：愛一行，干一行；干一行，專一行
我們公司的人才政策一貫講的是“愛一行，干一行；干一行，專一行”，沒有強迫大家干一行就一定要去愛一行。
秘書如果不團結起來，不大聲吶喊，就永遠改變不了自己的命運。你們可以多寫文章，可以發(fā)表，可以上報，提出建設性意見，我們是會參考的。大家都可以發(fā)揮積極性，每個人都可以談認識，討論怎樣做個好秘書，秘書不是有好幾項功能嗎？可以重點講講服務功能。
我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡“愛一行，干一行；干一行，專一行”。愛一行的基礎是要通過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)一行的條件是要經(jīng)受住崗位考核的篩選。
馬化騰：無用人理論
馬化騰能夠打造騰訊與人才管理是分不開的，他的獨到之處在于：騰訊把人力資源本身當成產(chǎn)品來運作，以產(chǎn)品管理的模式來管理人才。即使這樣也會給員工這樣的規(guī)定：甘于做一個無用的人，無用最終也可以收獲碩果。
騰訊也注重對于員工訓練有職場目標，并且對這些目標數(shù)據(jù)負責，有一個復盤，員工做事情要做到知其然，和知其所以然。
朱新禮的人才觀：人才是社會的
人才可遇而不可求，留人，留不住心。要走，歡送。過一兩年再回來，歡迎。只要你自己不走就行。人才是社會的。
史玉柱：選人標準就是兩個——又紅又專
選人標準就是兩個，毛主席說的又紅又專。
紅，指人品好；專，指他的業(yè)務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點經(jīng)驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養(yǎng)有關。
你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養(yǎng)他。
王興人才觀：你想走得久、走得遠，要一群人一起走
人是最重要的產(chǎn)品，你是不是有足夠好的團隊，有足夠好的團隊，你才會有正確的戰(zhàn)略，才會有強的執(zhí)行力，所以歸根到底都是人。
人才是公司最重要的資產(chǎn)。能不能找到好的人，留住好的人，把他們培養(yǎng)的更好，讓他們發(fā)揮的更好，這個就是公司的核心競爭力。
做團購一定要找有耐心的人，沒有經(jīng)驗不要緊，只要他相信這個行業(yè)。耐心是比資本更稀缺的東西，“如果是比資本的話，大公司永遠比你有錢，比如蘋果，但世界更有錢的地方卻沒再生產(chǎn)出一個蘋果。
如果你想走得快，就要一個人走；你想走得久、走得遠，要一群人一起走。希望大家一起走下去，走向更美好的明天。
李彥宏：對人才的爭奪是一場大戰(zhàn)
我覺得關鍵還在于我們的人的質量，并且這永遠會是問題的關鍵。如果我們能夠找到最優(yōu)秀的人（當然這越來越難了），給他們好的待遇，激勵他們不斷向上，幫助他們做好職業(yè)規(guī)劃，從而使得這里成為最有吸引力的地方，給正確的人提供正確的機會。
如果我們能做到所有這些，我們就會一直處在領先的位置上，如果做不到，我們就會掉下來。不管發(fā)生什么，在技術領域，全球化或是其他什么領域發(fā)生變化，這個道理都不會變。
但我可以這樣說：對人才的爭奪會是一場大戰(zhàn)，非常激烈的大戰(zhàn)。我也越來越傾向于認為我們的競爭對手是任何跟我競爭人才的公司，不管它處在哪一個領域。
俞敏洪：內部培養(yǎng)與外部挖掘
對于管理體系的人才，一般我會先篩選人，然后經(jīng)過背景調查，看它在各方面是否適合新東方的要求。如果適合，我會把他安排在身邊，觀察他的行為方式。經(jīng)過一段時間，如果這個人基本方面沒有問題，就給他放在一個相對獨立的崗位上，看他運作的步驟怎么樣。一旦他比較成熟了，再把他放在比較重要的管理崗位。
新東方的人才，有一大半是內部培養(yǎng)的，這樣比較容易看到他是怎樣成長起來的。對于管理體系中的專業(yè)人才，比如財務、審計、資本運作、市場推廣人員，我們則一般從外部挖掘，當然首先要看他以往的工作業(yè)績。
孫大午：我的人才觀——專注、忠誠、有根
關于“人才”我剛才說了三點：第一，專心專注地做事；第二，要有忠誠；第三，要敬天祭祖、有根文化。這才是人才的概念。
摘自 新浪博客
