對于企業來說，每一次經濟危機的形勢都是完全不同的。從國際上來看歷次的經濟危機，20世紀30年代那次經濟危機的標志是產能過剩，這主要是由第一次世界大戰期間及之后激進的工廠投資和生產力提升帶來的。在這期間廠家們生產了不計其數的無用產品。而當銀行系統崩潰以后，企業現金流出現枯竭，難以恢復元氣。到1932年時美國的失業率達到了25%的頂峰值。20世紀70年代后期及80年代初期，經濟滯漲及之后的衰退則是經濟致命的不穩定性的體現。而現在的經濟危機，則是房地產市場、商品市場以及股票市場泡沫共同破滅的結果。這導致了消費需求的降低，企業重組急需的銀行貸款凍結以及大量勞動力人口的失業。這些都可能進一步導致長期的通貨緊縮，就像大蕭條時的情形一樣。當然，也有可能產生完全不同的轉變。
中國經濟現在已經與世界經濟緊密結合，再也不能在危機中“獨善其身”了。由于在北美和歐洲的主要貿易伙伴國經濟低迷，中國的出口大受影響。一大批出口導向型企業(主要是中小企業)大量減產甚至破產。但我們并不能因此而悲觀，信心在這個時候顯得尤為重要。畢竟出口對中國GDP的貢獻只不過是1/3左右。而且自經濟危機以來，中國的金融和銀行系統仍然保持了相對穩定性，并處于良好的監管之下。所以，與西歐和美國相比，中國有更好的經濟復蘇的基礎(圖一)。對中國企業而言，這更是一個可以提高品牌吸引力、增強品牌影響力的絕佳機遇。
如果分析在過去經濟危機中生存下來并且之后發展良好的企業，我們會發現他們的求生之道非常相似。下面就是一些經過實踐檢驗的企業生存之道，它們能幫助企業戰勝短期困難，建立長期競爭力，這是值得中國企業借鑒的。
審視公司在目前和未來的定位
在危機時期最重要的策略就是審視目前和未來的公司及行業定位，以及根據這個定位確定的產品組合。企業必須冷靜思考，你是否能夠戰勝危機，成為規模龐大、成本低廉的企業？哪些競爭者、客戶以及供應商將在危機中倒下？這又會對你生產線的組建或者擴張帶來哪些影響？你需要仔細判斷哪些領域應該取消生產、暫緩投資，以及在哪些領域可以大膽投入，實現利潤。減少產能是最難實施的手段之一，但也是節省開支的關鍵。企業應該淘汰嚴重影響現有產量的銷售不暢的產品，進行內部挖潛，利用好現有產能。可以考慮與競爭者合并一些工廠，但是要隨時關注最可能在危機后萌發產品需求的地區，在那里保留工廠，隨時準備利用競爭者離去或減產后產生的機會。
這些關鍵性的舉措都需要對不同情況作出良好判斷，不能一概而論。一些情形下可能需要削減存貨，但同時又要針對最優質的客戶保持或者提高服務質量。在一些部門可以外包業務但在另外一些部門卻又應該進行內部運營。不管哪種情況，都應該迅速評估當時的情形，診斷當前問題，然后采取更節儉、更適合、更靈活的措施，以便為將來經濟復蘇做好準備。
我們建議企業放棄那些與其他競爭對手相類似的業務轉而專注于最強的業務、最好的產品、最優質的客戶以及最突出的能力。對那些通過自身能力創造競爭優勢的產品及服務加大投資，這些自身能力包括：技術、成本優勢、設計和制造以及更有效地獲得客戶并服務于客戶的能力。比如，聯想集團于2008年一季度出售了手機業務，目的就是為了集中精力打造其核心業務——個人電腦業務。而剝離非核心業務的另外一個好處是可以獲取充足的現金流。頗具憂患意識的華為就曾多次通過出售部分非核心業務來保全公司整體業務：2001年華為出售了電氣業務部門獲得7.5億美元；2005年出售華為3Com的49%股權，獲得8.82億美元；2008年則籌劃出售終端業務。
建立正確的品牌戰略
經濟蕭條的年代里人們總是充滿了不安全感，對未來感到憂慮，員工害怕失業，業主害怕還不清住房抵押貸款，人們的消費行為由此發生一定程度的改變，開始追求性價比更高的產品。比如，為了節約開銷人們開始減少去美容院和餐館的次數，因此家用電吹風機、冷凍食品和微波爐的銷量出現了增長；人們開始減少去咖啡館喝咖啡的次數，因此咖啡機以及熱水瓶的銷售出現增漲。
在這種充滿了不確定性的年代，企業管理者必須確保自己的品牌組合能夠隨機應變，始終比快速變化的消費者需求更快一步。那些已經成功建立了卓越的品牌價值、消費者忠誠度和合理的定價機制的企業，可以將這一時期當作一個新的長遠的發展的時機。看一看樂購的做法：2008年9月份，這家公司推出了一系列的“折扣品牌”，這些品牌的價格在人們可接受的范圍之內，卻同時擁有優良的品質。在經濟不景氣的年代，這些實惠的品牌可以與那些廣告花費巨大的最高端的品牌相抗衡。
另一方面，生產商或者零售商們可以主動出擊，嘗試主動為消費者提供購買的理由，可以是經濟方面的也可以是非經濟因素的理由，來幫助消費者選擇購買便宜一些的商品，比如，這些理由可以是環保主義、健康主義或者簡約主義。例如汽車經銷商們可以銷售豐田替代雷克薩斯，讓消費者們成為“阻止氣候變暖”活動中的一分子，盡管事實上價格因素和降低燃油成本才是他們真正改變購車目標的原因。與此類似，近年來生活水平不斷改善的消費者，開始對健康養生更加關注，這就促進了一系列的食品創新，比如有機食品的出現。不管有沒有經濟壓力，消費者都渴望擁有健康的身體。只是如今的生產商和零售商壓力更加大了，他們要努力讓有機食品的價格回歸主流食品價格。我們相信，這種壓力，勢必會促進生產商進行環境、健康和價格三方面相結合的產品創新，將少數人的利益轉化成大多數人的利益。
奢侈品行業面臨的則是另一種挑戰。通常而言，奢侈品行業不太會受經濟衰退的沖擊，這次也不列外。但危機來臨，奢侈品廠商肯定會失去一部分小康級別的消費者，而這部分消費者正是很多聲名顯赫的大品牌用來達到盈利的那部分市場份額。換而言之，那些靠獲取品牌溢價為生的廠商們日子開始不好過了，他們同樣也需要尋找一條既能維持原來高端的產品形象和產品價值，又能提供合理價格的新的出路。
制定合理價格
不管是快速消費品行業還是奢侈品行業，企業應對經濟危機的關鍵措施是產品定價。生產商和零售商必須建立透明的產品定價制度，明確產品價格的變動，這樣消費者就知道該如何控制他們的開銷。歐美企業在這方面的表現要好一些。商品經濟長時期的繁榮，讓很多廠商和零售商通過“暗箱操作”給產品定價，現在他們必須要清楚地讓消費者知道哪一部分的價格是產品實際價格，哪一部分是品牌溢價，為什么會有溢價，哪些產品的價格已經到底了。那些定價混亂、品牌差別不明顯的品牌將難以生存下去。
合理的定價策略至關重要，它們能幫助你獲得更多競爭對手的市場份額，并能獎勵忠誠的消費者。廠商們制定的價格體系，需要像穿在身上的外套一樣裁減合身，完全適合消費者的偏好以及購買限制，并能隨著經濟環境的起落適時地調整價格。價格調整的宣傳標志將會抓住越來越多消費者的目光，但價格調整的幅度必須控制在一定的范圍以內。我們有個客戶，由于沒有及時注意到消費者的購買偏好已經從便利性的小包裝轉向了更實惠的大包裝，客戶后來發現大包裝并不能帶來盈利，這種定價上的疏忽應避免發生。
增加現金儲備
大家都知道“現金為王”這句名言，這句話在經濟低迷時期比其他任何時候都更重要。企業現金流量在很大程度上決定著企業的生存和發展能力。即使企業有盈利能力，但若現金周轉不暢、調度不靈，將嚴重影響企業正常的生產經營。償債能力的弱化會直接影響企業的信譽，最終影響企業的生存。在經濟低迷期，資本會越來越謹慎，企業獲得外部投資的難度大幅度提高，現金流短缺的企業很可能會更快陷入危機。因此在經濟前景不確定時，企業應該保持較高的現金比例。眾多企業界、金融界人士認為，現金是弱市中的最關鍵因素，只有持有大量現金的企業才能在經濟衰退期生存下來。
全球消費需求不會在短期內恢復，相反，來自價格和利潤的壓力則會越來越大。公司需要盡快想法設法從內部籌集盡可能多的投資資金，可以采用的方法有：調整產能和存貨量以適應下降的需求，并積極尋找新形勢下的目標客戶；確保企業應收賬款和應付賬款與行業標準保持一致，時刻關注客戶信用；考慮改變工資發放周期；保障已有的低息貸款；將運營資本降至最低。思科公司曾在一封郵件中透露了他們應對此次危機的策略：“公司會本著改進效率和提升股東價值的原則，持續評估精簡及優化商務流程的方法。我們將積極保持公司的競爭力，這也意味著，會優先保證部分業務的支出。”
如何降低成本？哪些成本可能降低？節約行政成本，比如對企業的出差、福利等加以嚴格控制。在一些固定成本上，比如房租等的支出，可以通過重新討價還價減少這些項目的費用，或者選擇更便宜的辦公場所。思科CEO錢伯斯2008年打算停止招聘員工和員工的商業旅行活動，以在銷售額下降的情況下降低費用支出。很多商務人士出行，已經很務實地把乘坐的艙位和入住的酒店級別調低。
節能、減少原材料消耗也是控制成本的重要方面。沃爾瑪門店就已經開始了為期兩年的節能改造，例如，店面統一采用節能燈，商場保留更多的自然采光區，自備采能裝置，甚至廁所也采用新技術，不用水沖刷，最終達到節能的目的。到2010年，沃爾瑪中國區新開店全部采用新的節能措施，老店全部改裝成節能店。“未來兩年中，所有沃爾瑪門店將節約用水50%。”據沃爾瑪高級副總裁馬特.凱斯特(Matt Kistle)預測，未來兩年，沃爾瑪對老店節能改造后，將有效節約成本30%，對于新店來說，將有40%的節省。
另外一個很重要的方面，就是供應市場原材料的價格已經下降(圖二)，這也是企業檢查成本模式和重新安排采購策略的良機。企業可以通過供應商大會來開展成本縮減項目。例如邀請最重要的供應商參加供應商大會，并確保能吸引到有競爭力的新的供應商以增強供應商之間的競爭度，組成跨職能團隊與供應商進行價格談判以獲得最優價格等。重新擬定長期合同，重新調整套期保值工具，在不損害產品價值的前提下采用更低價的原材料。但必須記住成本縮減項目不是一個短期的行為，它是為企業中長期成本改進打下良好基礎。
總結
正如前文所述，企業管理層必須采取全面的觀點：評估每項業務的各個方面，以期提高效率或者大刀闊斧地進行改革。他們必須冷靜評估企業的競爭地位，然后大膽行動：例如，退出一些細分市場，而在另外一些細分市場積極競爭，包括通過收購規模較小但是管理良好的競爭企業。他們必須勇敢地接受其所在產業已有規則的挑戰。
沒有什么減輕風險的萬能公式。管理層將必須迅速作出許多艱難的決定。但是他們可以采納一些方案以重塑基本的競爭格局。經濟危機也確實為經理人提供了發現和把握機遇的機會。最后，各國政府和監管機構也有望進行正確決策。
為了給商業決策提供相關背景，博斯公司研究了以往重大的金融危機和蕭條時期的經濟復蘇軌跡。研究發現，當經濟危機由金融產業引起時，復蘇將可能會在短短幾年內出現。因此，企業在樹立信心的同時，更應該審時度勢，積極準備，確保自己順利渡過難關，為未來的發展贏得先機，打下基礎。金融危機在另一方面也給中國政府和企業帶來了提升自身軟實力的機會，中國鋁業、中石油等大型中國企業正在與其他國家的企業建立更緊密的合作與投資關系。跨國企業的高層應該注意到這個趨勢：如今和他們競爭的中國企業，今后或許會變為自己的盟友。反之亦然。
中國經濟現在已經與世界經濟緊密結合，再也不能在危機中“獨善其身”了。由于在北美和歐洲的主要貿易伙伴國經濟低迷，中國的出口大受影響。一大批出口導向型企業(主要是中小企業)大量減產甚至破產。但我們并不能因此而悲觀，信心在這個時候顯得尤為重要。畢竟出口對中國GDP的貢獻只不過是1/3左右。而且自經濟危機以來，中國的金融和銀行系統仍然保持了相對穩定性，并處于良好的監管之下。所以，與西歐和美國相比，中國有更好的經濟復蘇的基礎(圖一)。對中國企業而言，這更是一個可以提高品牌吸引力、增強品牌影響力的絕佳機遇。
如果分析在過去經濟危機中生存下來并且之后發展良好的企業，我們會發現他們的求生之道非常相似。下面就是一些經過實踐檢驗的企業生存之道，它們能幫助企業戰勝短期困難，建立長期競爭力，這是值得中國企業借鑒的。
審視公司在目前和未來的定位
在危機時期最重要的策略就是審視目前和未來的公司及行業定位，以及根據這個定位確定的產品組合。企業必須冷靜思考，你是否能夠戰勝危機，成為規模龐大、成本低廉的企業？哪些競爭者、客戶以及供應商將在危機中倒下？這又會對你生產線的組建或者擴張帶來哪些影響？你需要仔細判斷哪些領域應該取消生產、暫緩投資，以及在哪些領域可以大膽投入，實現利潤。減少產能是最難實施的手段之一，但也是節省開支的關鍵。企業應該淘汰嚴重影響現有產量的銷售不暢的產品，進行內部挖潛，利用好現有產能。可以考慮與競爭者合并一些工廠，但是要隨時關注最可能在危機后萌發產品需求的地區，在那里保留工廠，隨時準備利用競爭者離去或減產后產生的機會。
這些關鍵性的舉措都需要對不同情況作出良好判斷，不能一概而論。一些情形下可能需要削減存貨，但同時又要針對最優質的客戶保持或者提高服務質量。在一些部門可以外包業務但在另外一些部門卻又應該進行內部運營。不管哪種情況，都應該迅速評估當時的情形，診斷當前問題，然后采取更節儉、更適合、更靈活的措施，以便為將來經濟復蘇做好準備。
我們建議企業放棄那些與其他競爭對手相類似的業務轉而專注于最強的業務、最好的產品、最優質的客戶以及最突出的能力。對那些通過自身能力創造競爭優勢的產品及服務加大投資，這些自身能力包括：技術、成本優勢、設計和制造以及更有效地獲得客戶并服務于客戶的能力。比如，聯想集團于2008年一季度出售了手機業務，目的就是為了集中精力打造其核心業務——個人電腦業務。而剝離非核心業務的另外一個好處是可以獲取充足的現金流。頗具憂患意識的華為就曾多次通過出售部分非核心業務來保全公司整體業務：2001年華為出售了電氣業務部門獲得7.5億美元；2005年出售華為3Com的49%股權，獲得8.82億美元；2008年則籌劃出售終端業務。
建立正確的品牌戰略
經濟蕭條的年代里人們總是充滿了不安全感，對未來感到憂慮，員工害怕失業，業主害怕還不清住房抵押貸款，人們的消費行為由此發生一定程度的改變，開始追求性價比更高的產品。比如，為了節約開銷人們開始減少去美容院和餐館的次數，因此家用電吹風機、冷凍食品和微波爐的銷量出現了增長；人們開始減少去咖啡館喝咖啡的次數，因此咖啡機以及熱水瓶的銷售出現增漲。
在這種充滿了不確定性的年代，企業管理者必須確保自己的品牌組合能夠隨機應變，始終比快速變化的消費者需求更快一步。那些已經成功建立了卓越的品牌價值、消費者忠誠度和合理的定價機制的企業，可以將這一時期當作一個新的長遠的發展的時機。看一看樂購的做法：2008年9月份，這家公司推出了一系列的“折扣品牌”，這些品牌的價格在人們可接受的范圍之內，卻同時擁有優良的品質。在經濟不景氣的年代，這些實惠的品牌可以與那些廣告花費巨大的最高端的品牌相抗衡。
另一方面，生產商或者零售商們可以主動出擊，嘗試主動為消費者提供購買的理由，可以是經濟方面的也可以是非經濟因素的理由，來幫助消費者選擇購買便宜一些的商品，比如，這些理由可以是環保主義、健康主義或者簡約主義。例如汽車經銷商們可以銷售豐田替代雷克薩斯，讓消費者們成為“阻止氣候變暖”活動中的一分子，盡管事實上價格因素和降低燃油成本才是他們真正改變購車目標的原因。與此類似，近年來生活水平不斷改善的消費者，開始對健康養生更加關注，這就促進了一系列的食品創新，比如有機食品的出現。不管有沒有經濟壓力，消費者都渴望擁有健康的身體。只是如今的生產商和零售商壓力更加大了，他們要努力讓有機食品的價格回歸主流食品價格。我們相信，這種壓力，勢必會促進生產商進行環境、健康和價格三方面相結合的產品創新，將少數人的利益轉化成大多數人的利益。
奢侈品行業面臨的則是另一種挑戰。通常而言，奢侈品行業不太會受經濟衰退的沖擊，這次也不列外。但危機來臨，奢侈品廠商肯定會失去一部分小康級別的消費者，而這部分消費者正是很多聲名顯赫的大品牌用來達到盈利的那部分市場份額。換而言之，那些靠獲取品牌溢價為生的廠商們日子開始不好過了，他們同樣也需要尋找一條既能維持原來高端的產品形象和產品價值，又能提供合理價格的新的出路。
制定合理價格
不管是快速消費品行業還是奢侈品行業，企業應對經濟危機的關鍵措施是產品定價。生產商和零售商必須建立透明的產品定價制度，明確產品價格的變動，這樣消費者就知道該如何控制他們的開銷。歐美企業在這方面的表現要好一些。商品經濟長時期的繁榮，讓很多廠商和零售商通過“暗箱操作”給產品定價，現在他們必須要清楚地讓消費者知道哪一部分的價格是產品實際價格，哪一部分是品牌溢價，為什么會有溢價，哪些產品的價格已經到底了。那些定價混亂、品牌差別不明顯的品牌將難以生存下去。
合理的定價策略至關重要，它們能幫助你獲得更多競爭對手的市場份額，并能獎勵忠誠的消費者。廠商們制定的價格體系，需要像穿在身上的外套一樣裁減合身，完全適合消費者的偏好以及購買限制，并能隨著經濟環境的起落適時地調整價格。價格調整的宣傳標志將會抓住越來越多消費者的目光，但價格調整的幅度必須控制在一定的范圍以內。我們有個客戶，由于沒有及時注意到消費者的購買偏好已經從便利性的小包裝轉向了更實惠的大包裝，客戶后來發現大包裝并不能帶來盈利，這種定價上的疏忽應避免發生。
增加現金儲備
大家都知道“現金為王”這句名言，這句話在經濟低迷時期比其他任何時候都更重要。企業現金流量在很大程度上決定著企業的生存和發展能力。即使企業有盈利能力，但若現金周轉不暢、調度不靈，將嚴重影響企業正常的生產經營。償債能力的弱化會直接影響企業的信譽，最終影響企業的生存。在經濟低迷期，資本會越來越謹慎，企業獲得外部投資的難度大幅度提高，現金流短缺的企業很可能會更快陷入危機。因此在經濟前景不確定時，企業應該保持較高的現金比例。眾多企業界、金融界人士認為，現金是弱市中的最關鍵因素，只有持有大量現金的企業才能在經濟衰退期生存下來。
全球消費需求不會在短期內恢復，相反，來自價格和利潤的壓力則會越來越大。公司需要盡快想法設法從內部籌集盡可能多的投資資金，可以采用的方法有：調整產能和存貨量以適應下降的需求，并積極尋找新形勢下的目標客戶；確保企業應收賬款和應付賬款與行業標準保持一致，時刻關注客戶信用；考慮改變工資發放周期；保障已有的低息貸款；將運營資本降至最低。思科公司曾在一封郵件中透露了他們應對此次危機的策略：“公司會本著改進效率和提升股東價值的原則，持續評估精簡及優化商務流程的方法。我們將積極保持公司的競爭力，這也意味著，會優先保證部分業務的支出。”
控制管理成本和原材料成本
如何降低成本？哪些成本可能降低？節約行政成本，比如對企業的出差、福利等加以嚴格控制。在一些固定成本上，比如房租等的支出，可以通過重新討價還價減少這些項目的費用，或者選擇更便宜的辦公場所。思科CEO錢伯斯2008年打算停止招聘員工和員工的商業旅行活動，以在銷售額下降的情況下降低費用支出。很多商務人士出行，已經很務實地把乘坐的艙位和入住的酒店級別調低。
節能、減少原材料消耗也是控制成本的重要方面。沃爾瑪門店就已經開始了為期兩年的節能改造，例如，店面統一采用節能燈，商場保留更多的自然采光區，自備采能裝置，甚至廁所也采用新技術，不用水沖刷，最終達到節能的目的。到2010年，沃爾瑪中國區新開店全部采用新的節能措施，老店全部改裝成節能店。“未來兩年中，所有沃爾瑪門店將節約用水50%。”據沃爾瑪高級副總裁馬特.凱斯特(Matt Kistle)預測，未來兩年，沃爾瑪對老店節能改造后，將有效節約成本30%，對于新店來說，將有40%的節省。
另外一個很重要的方面，就是供應市場原材料的價格已經下降(圖二)，這也是企業檢查成本模式和重新安排采購策略的良機。企業可以通過供應商大會來開展成本縮減項目。例如邀請最重要的供應商參加供應商大會，并確保能吸引到有競爭力的新的供應商以增強供應商之間的競爭度，組成跨職能團隊與供應商進行價格談判以獲得最優價格等。重新擬定長期合同，重新調整套期保值工具，在不損害產品價值的前提下采用更低價的原材料。但必須記住成本縮減項目不是一個短期的行為，它是為企業中長期成本改進打下良好基礎。
總結
正如前文所述，企業管理層必須采取全面的觀點：評估每項業務的各個方面，以期提高效率或者大刀闊斧地進行改革。他們必須冷靜評估企業的競爭地位，然后大膽行動：例如，退出一些細分市場，而在另外一些細分市場積極競爭，包括通過收購規模較小但是管理良好的競爭企業。他們必須勇敢地接受其所在產業已有規則的挑戰。
沒有什么減輕風險的萬能公式。管理層將必須迅速作出許多艱難的決定。但是他們可以采納一些方案以重塑基本的競爭格局。經濟危機也確實為經理人提供了發現和把握機遇的機會。最后，各國政府和監管機構也有望進行正確決策。
為了給商業決策提供相關背景，博斯公司研究了以往重大的金融危機和蕭條時期的經濟復蘇軌跡。研究發現，當經濟危機由金融產業引起時，復蘇將可能會在短短幾年內出現。因此，企業在樹立信心的同時，更應該審時度勢，積極準備，確保自己順利渡過難關，為未來的發展贏得先機，打下基礎。金融危機在另一方面也給中國政府和企業帶來了提升自身軟實力的機會，中國鋁業、中石油等大型中國企業正在與其他國家的企業建立更緊密的合作與投資關系。跨國企業的高層應該注意到這個趨勢：如今和他們競爭的中國企業，今后或許會變為自己的盟友。反之亦然。
