這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致眾多企業(yè)收入下降、業(yè)績萎縮，甚至瀕臨破產(chǎn)，或者關(guān)門大吉。在這種情況下，CEO們還是可以找到很多借口，不外乎石油價格飛漲、信用缺失、消費需求不足之類。但是這些因素難道都不能提前預(yù)知?哪怕只預(yù)知一部分?難道驅(qū)動公司成功的真實因素不能被準(zhǔn)確測量、緊密監(jiān)控，并提前預(yù)知以消除或緩解經(jīng)濟(jì)下滑的影響?
如果您的組織能夠精確預(yù)測其未來的財務(wù)績效，這將多么有用!如果您有充分證據(jù)表明其中的一些因素比其它的因素對您的業(yè)務(wù)影響更大，那將怎樣?如果您的公司能確定其監(jiān)控的績效因素和參數(shù)是真實而正確的，那將怎樣?如果您有真實的數(shù)據(jù)和分析顯示公司戰(zhàn)略是可行的或不可行的，那將怎樣?以上都可以通過分析型績效管理來達(dá)到。分析型績效管理是一個理解和預(yù)測績效的量化方法，它幫助企業(yè)分辨出哪些非財務(wù)績效參數(shù)與財務(wù)績效緊密相關(guān)。雖然這并不難實現(xiàn)，但采用分析型方法來進(jìn)行績效管理的機(jī)構(gòu)還為數(shù)不多。這也就意味著對于那些已經(jīng)采用該方法的企業(yè)來說是很好的競爭優(yōu)勢。
據(jù)波士頓一家市場調(diào)查公司剛剛完成的關(guān)于商業(yè)分析領(lǐng)域情況的研究顯示，他們所調(diào)查的公司中有6-7%的商業(yè)分析用戶表示十分熟悉可用于決策的數(shù)據(jù)，并知道如何使用工具將這些數(shù)據(jù)找出來。也就是說，還有93-94%的用戶無法獲得這些數(shù)據(jù)或不了解有什么可用數(shù)據(jù)，信息型的績效管理已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需要。
企業(yè)希望預(yù)測公司未來的業(yè)績，而不是過去的報表;需要了解記分卡上的項目的存在價值;確認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略;如果公司業(yè)績開始下滑，何時應(yīng)該展開干預(yù);如何模擬和優(yōu)化資源，以執(zhí)行戰(zhàn)略并獲取外部無形資產(chǎn)的報告。商業(yè)分析已成為績效管理的新趨勢，并開始構(gòu)建起全新的分析型績效管理。我認(rèn)為由分析和報表組成的分析型績效管理，可以通過標(biāo)準(zhǔn)報表、記分卡等形式，對除財務(wù)信息外，忠誠度、品牌、可持續(xù)發(fā)展等非財務(wù)信息的分析，達(dá)到提升企業(yè)績效管理的目的。
分析型績效管理分為五個階段，成熟的企業(yè)績效管理模型，都應(yīng)具備這五個階段，企業(yè)還應(yīng)具備判定自身處于哪個階段的能力，及時調(diào)整策略。
第一階段，精確而及時的財務(wù)報表。在資本社會中，所有的組織都很重視財務(wù)績效，財務(wù)報表作為運營指標(biāo)，在使用分析績效管理方面能夠證實我們的策略是否起到作用?如果企業(yè)的運營情況變壞，財務(wù)報告還可以幫助了解企業(yè)實際上處于何種情況，需要解決什么問題以提高財務(wù)績效。大部分上市公司對這個階段已經(jīng)非常熟稔。
第二階段，使用平衡記分卡，將非財務(wù)信息和財務(wù)信息放在同一報表中。績效管理方面的最大突破就是記分卡，它通常被稱為記分卡平衡或平衡記分卡，平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)，和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。將未來驅(qū)動因素的非財務(wù)信息，如客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長與財務(wù)信息放在同一報表中，為分析提供全面的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。許多公司已經(jīng)處于這個階段，為進(jìn)一步的數(shù)據(jù)分析奠定了基礎(chǔ)。
第三階段，戰(zhàn)略地圖，分析非財務(wù)績效指標(biāo)驅(qū)動財務(wù)指標(biāo)的邏輯關(guān)系。員工敬業(yè)度會促進(jìn)客戶忠誠度，進(jìn)而提高財務(wù)績效，這是一個穩(wěn)定戰(zhàn)略地圖的例子，你可以從中看到潛在的邏輯關(guān)系。百思買是全球最大的電子產(chǎn)品零售商，它通過調(diào)查得出結(jié)論，當(dāng)客戶滿意度提高5%，他們在接下來的一年將獲得1.1%的收入增長。而希爾頓酒店的調(diào)查則顯示，如果員工敬業(yè)度增加0.1分滿分5分，就會增加10萬美元的營業(yè)收入。企業(yè)對員工好，員工的敬業(yè)度就高，對顧客的態(tài)度就好，而顧客將買更多東西，企業(yè)則將擁有更好的財務(wù)績效，并可將其擴(kuò)展到員工和客戶身上，形成一種良性循環(huán)。
第四階段，分析模型。當(dāng)戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)需求，企業(yè)希望獲得定量和經(jīng)驗性關(guān)系支撐的分析模型。這時可以使用企業(yè)在多個季度或多年中收集的指標(biāo)，分析它們之間的實際相關(guān)性，并對其重要性進(jìn)行排序，運行和細(xì)化一些分析模型。這被當(dāng)成一個階段，但它無疑需要試驗和反復(fù)多次。最終的目標(biāo)的是建立一個精于統(tǒng)計的分析型績效管理模型，它能清晰的識別驅(qū)動績效管理的主要因素及其之間的關(guān)聯(lián)性，并能被管理層理解和接受。我們的研究顯示達(dá)到這個階段的企業(yè)十分有限。
第五階段，激勵和行動作為最后一個階段，使績效和目標(biāo)達(dá)到一致。有效的激勵作為績效管理的重要手段，對目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮著積極的作用。第五階段告訴管理層和員工該模型與其采用后的結(jié)果之間的關(guān)系，以及與決策和行動之間的關(guān)聯(lián)。簡單來說，他們使用分析型績效管理來真實的提升績效。比如，如果模型顯示員工的參與驅(qū)動了業(yè)績提升，管理層就應(yīng)該采取措施使得員工參與度在整個組織保持在較高的水平。如果客戶滿意度是主要的驅(qū)動因素，管理層就要確保員工清楚客戶滿意度的重要性，并采取激勵措施來提高它。績效管理分析的結(jié)果就是讓管理層優(yōu)化配置資源，將注意力集中在真正與業(yè)務(wù)有關(guān)的方面。雖然達(dá)到這個階段的公司很少，但是已經(jīng)達(dá)到的公司獲得了非常積極的結(jié)果。
同時我們還要看到，一個公司即使達(dá)到第五階段，也并不意味著停下腳步。因為隨著商業(yè)環(huán)境的改變，商業(yè)績效的驅(qū)動因素也會隨之改變，所以企業(yè)需要周而復(fù)始的回到第二階段，甚至第一階段。分析型績效管理不是一個一勞永逸的系統(tǒng)，而是一個不斷改變和完善的持續(xù)過程。
信息型的績效管理伴隨著海量的數(shù)據(jù)以及冗長的報表，已經(jīng)讓開始人們厭倦，過去我們在判斷方面下的功夫太多，在如何思考績效管理方面所做的分析卻一直不夠。現(xiàn)在可以通過分析重新思考績效管理所扮演的角色，SAS公司作為全球領(lǐng)先的商業(yè)分析軟件和服務(wù)提供商，憑借在商業(yè)分析領(lǐng)域30多年的經(jīng)驗，已經(jīng)為此奠定了很好的基礎(chǔ)。
作者介紹
托馬斯.H.達(dá)文波特是全球著名的管理大師和思想領(lǐng)袖，他在哈佛大學(xué)獲得博士學(xué)位，之后任教于哈佛商學(xué)院、芝加哥大學(xué)、波士頓大學(xué)，目前是百森學(xué)院信息技術(shù)及管理學(xué)總統(tǒng)杰出獎教授。他還曾指導(dǎo)過埃森哲、安永、麥肯錫等咨詢公司的研究工作，幫助幾百家公司重塑其管理實踐。
達(dá)文波特出版過12本暢銷的商業(yè)類書籍，是流程再造、知識管理、注意力經(jīng)濟(jì)、競爭能力分析等著名管理理念的締造者或主要貢獻(xiàn)者。其最新力作《分析層面之競爭：贏的新科學(xué)》Competing on Analytics: The New Science of Winning成為當(dāng)前全球最暢銷的商業(yè)書籍之一，被翻譯成10多種語言出版。同時，他也經(jīng)常為《哈佛商業(yè)評論》和其它主流雜志供稿。
