“前所未有”的國際化風險
第三組確定了“企業國際化經營與風險管控”的研究課題后，學員們一口氣列舉了22種“走出去”可能面對的風險。盡管從商業角度看，經濟活動的本質就是承擔風險，“走出去”就是駕馭風險的過程，但和平崛起過程中，中國企業面對的國際化風險，在意識形態偏見、既得利益強國“圍堵”、資源競爭加劇、環境壓力嚴峻等背景下，顯得“前所未有”。
中國進出口銀行行長李若谷11月10日在一次研討會上公開感嘆，“中國現在到美國的投資，幾乎全部被否決，只有私營企業的投資還得到了同意。”事實上，他的判斷仍然樂觀了，私營企業的商業活動也經常被限制。
華為，在美國運營近十年，并提供了1000多個就業機會，其在美所有六項投資，仍然因“國家安全”全部遭到否決。最令人哭笑不得的是，最近鞍鋼與美國企業合資在美國建年產35萬噸螺紋鋼廠，僅相當于我國一個縣級小鋼廠的產能，且中方只占20%股份，一批美國議員竟然聲稱威脅美國家安全。
特別是當前全球保護主義盛行的政治經濟背景下，這種政治風險集中表現在，許多國家采取政府干預、法律政策保護等形式保護本國利益，使我國“走出去”不但面臨發達國家的政治壁壘，在發展中國家也面對所在國政局變化、內部沖突、戰爭、民族、宗教、文化、意識形態等領域帶來的風險。
本刊記者了解到，某企業在南太平洋島國的一個投資項目，已經完成了90%的工程量，原本今年四季度前完工。但西方某些敵對勢力通過一些非政府組織，以環境保護為由挑動當地的地主反對并上訴省法院。盡管此項目在中國企業未接手前，就獲得了該國頒發的許可證和環評，地方法院仍然發出暫停工作的禁令。停工期間，該企業每天損失達100萬美元。
當然，走出去面對最多的還是商業風險。學員們詳細討論了四種風險：
法律風險。由于所在國法律與我國法律規定有所不同，甚至還不是一個法律體系，有的國家法律本身不夠健全，或者法律條文時常修改，而我國企業對當地法律不夠了解或對法律約束不夠重視，導致企業可能無形中觸犯對方法律，遭遇投資或經營挫折。
市場風險。一是國際市場的供需關系發生變化，若不能及時了解和把握，我國企業在海外投資和國際化經營戰略決策上容易發生失誤；二是由于技術更新帶來的產品生命周期變化，影響“走出去”企業的產品市場；三是國際炒家對大宗商品、期貨、股票等領域的投機行為，使我國企業在國際化經營中面臨不可控的成本波動。
決策風險。一是在戰略選擇上出現偏差，與公司既定戰略不匹配，未能發揮主業和專業優勢；二是戰略布局不平衡。以低端市場為主，在中高端市場業務占有量較小，未形成高中低端區域市場的平衡分布；三是頂不住機會誘惑，盲目進入陌生或短板業務領域，甚至發生違規操作；四是為“走出去”而“走出去”，將“走出去”作為企業發展的最終目標，而不是實現發展目標的途徑。
文化整合風險。首先是管理整合風險，在管理理念、管理模式、組織架構等方面要進行適應國際化需求的全方位整合；其次是文化融合風險，既包括國家層面意識形態、民族、宗教、文化、思維習慣等方面的融合，也有企業層面的企業文化、組織文化、企業社會責任等方面的融合；最后是資源整合風險，既有企業外部的國內外政策、區域資源、社會關系整合，也有企業內部的戰略、資金、人力等資源的整合。
第三組學員中航油總經理孫立，毫不猶疑地把6年前中航油發生的“新加坡事件”拿出來做案例分析。他記得很清楚，出事前，《人民日報》頭版曾將中航油當作“走出去”的成功典范進行報道。不到一個月，陳久霖就因違規越權從事投機性場外石油期貨交易，造成5.5億美元巨額損失。
據孫立介紹，六年來，中航油痛定思痛，開展風險管控培訓，實現了實時監控境外企業經營狀況，建立外派人員定期報告、考核及定期審計制度，健全了公司業務部門、風險管控部門、管理層、董事會風險管理委員會和董事會五個層級的風險管控體制和運行機制，實行向管理層和董事會“雙線匯報”制度，構建了較為完善的風險管理內控體系。
10月中旬，在新加坡證券投資者協會(SIAS)年度投資者獎項評選中，中國航油(新加坡)公司獲頒2010年“最透明公司獎”國外上市公司組第二名。這是中國航油(新加坡)公司繼連續三年榮獲新加坡國際100家企業獎、獲得新加坡國際發展局授予的“全球貿易商資格”等榮譽后，在公司治理方面再次獲得的殊榮。
目前，中國航油(新加坡)公司成為新加坡市場上備受追捧的龍籌股之一。2010年以來，截至10月13日，中國航油(新加坡)公司的股價上漲43%，超越了新加坡海峽時報指數的10.5%漲幅。對這個過程，孫立感觸良多。
21世紀什么最貴？人才
第四組學員研究“‘走出去’戰略實施中人才問題”時，引用了管理學大師彼得·德魯克先生的一句話，“21世紀的經理人只有兩類，一類是具有全球視野的經理人；一類是下崗的經理人。”在他們看來，目前制約我國企業“走出去”戰略實施的最主要、最迫切的問題就是人才問題，“主要表現在缺乏足夠數量、優秀適用的國際化人才。”
近日，由中國企業家調查系統公布的一份問卷調查研究也顯示，企業國際化中面臨的主要困難，排在第一位的就是“缺乏合格的國際化人才”，比第二位高出24個百分點。學員們認為，國際化人才的缺乏，直接導致我國企業在“走出去”戰略實施過程中，經營活動無法按計劃圓滿實施、企業管理難以科學、有效，部分情況下甚至影響到企業“走出去”整體戰略目標的順利實現。
學員鞍鋼集團副總白靜瀑介紹說，目前，鞍鋼集團近14萬名員工，直接從事進出口貿易的只有200多人，雖然也在通過國家級國際工程承包公司間接參與國外冶金工程施工，但按照鞍鋼自身的國際化戰略要求，能夠通過國際貿易的平臺尋找資源和市場投資機會，真正具備國際化項目運作能力的人才十分缺乏，對一些項目的順利開展也產生了一定影響。
即使站在“走出去”最前列的中石油，同樣面對著人才困境。蔣潔敏感觸尤甚，“我們在西班牙和委內瑞拉有兩個項目，生產規模每年4000萬噸，投資400億美元。中方40%的股份，就是160億美元，但是我們到這個項目上的真正的合格人才不到100人。在發展的今天，最最關鍵的還是人才問題。”
2010年中央企業人才工作會議上，時任國資委主任的李榮融呼吁，“中央企業國際化人才相對不足，已對企業實施“走出去”戰略、建設國際化大公司產生了重要影響。各中央企業要在全面提升人才綜合素質的基礎上，把促進人才國際化發展作為一項重中之重的任務來抓。事實上，近年來，人才問題是國資委除企業改革外花費精力物力考慮最多的課題。
然而，學員們反映，我國社會經濟發展水平相對落后，在吸引人才，特別是高素質的國際化人才方面與發達國家和地區相比處于劣勢，“國家部分政策不夠靈活，綜合生活環境與文化差異等，也成為吸引國際化人才的障礙。”而且，大部分國有企業“走出去”的區域多是欠發達國家或地區，對國際化人才缺少吸引力，項目所在當地也缺少符合條件的屬地化人才。
中國電力投資集團公司的緬甸項目就不得不面對這樣的局面。緬甸經濟社會落后，教育和工業基礎薄弱，技能與技術人才匱乏，短期內，項目建設所需的大量技能、技術和管理骨干難以實現本地化，幾乎都要從中國派遣。而由于當地政局復雜，和平與穩定環境脆弱，項目所在地又處于溫熱帶原始叢林，人煙稀少，傳染病流行，生活和工作條件極差，給項目管理，特別是人力資源管理工作，提出了嚴峻挑戰。
學員們建言，中國企業管理層，既要從“走出去”戰略的角度，重視國際化人才自我培養為我所有；又要以全球化的視野，充分利用好項目所在地各類人才資源，實現人才國際化為我所用；更要以寬廣的胸懷和創新精神，切實從體制、機制、環境等方面創造條件，以利于發現、培養和使用優秀的國際化人才。同時，高度重視發揮團隊的整體作用，以彌補個體人才的不足。
不過，他們反對把國際化人才當作一個特殊的群體，“而應是一個在企業戰略指導下，完全納入企業組織架構、融入企業文化、主導‘走出去’日常工作的核心團隊。”因此，無論是自有人才、還是外聘人才，無論是中國員工，還是外籍員工，學員們的實踐經驗是，“一定要在企業內部統一可行的綜合機制與管控模式下進行工作，從而在發揮每一個個體的積極性的基礎上，形成團隊的整體合力，實現企業的經營目標。”
去年6月，中國五礦成功收購澳洲OZ礦業公司后，以OZ公司主要資產設立了五礦全資擁有的新公司——MMG公司，生產經營沿用原有管理團隊和員工隊伍，維持一線生產經營的穩定。同時，將MMG公司產品納入五礦全球營銷體系，互派業務人員進行協同。目前，MMG公司已平穩運營一年，累計實現利潤4億美元，并購雙方實現業績和人力資源的共贏，成為中澳企業投資合作的成功典范。
