聯合利華首席執行官回顧在三家主要消費品企業工作的經驗教訓，包括在全球化背景下如何進行人的管理、承擔企業的社會責任，以及為什么危機亦是良機。
2009年1月，在金融風暴的風口浪尖上，保羅·波爾曼（Paul Polman）出任了聯合利華的首席執行官，為該企業帶來了多年來在寶潔和雀巢擔任高管職位的豐富經驗。入主聯合利華后，波爾曼成為了在全球最大的三家快速發展的消費品企業都擔任過高管職位的人，這也給了他難得的優勢和獨到的見解。
本視頻是我們系列訪談節目“麥肯錫對話全球企業領袖”的最新一個專訪，在此次訪談中，波爾曼回顧了作為一名新任首席執行官在動蕩時期所面臨的機遇和挑戰，他對于企業社會責任和基于價值觀的管理的重視，以及他所看到的消費品行業的 未來。麥肯錫慕尼黑分公司資深董事Adam Bird于2009年9月在倫敦主持了此次訪談。
經濟衰退：別誤失一次良機
Adam Bird：世界經濟何處去？這是縈繞在每個人心中的疑問。在接下來的兩到三年里，您認為世界經濟將如何發展？這對您所在的行業，或者更具體地說，對聯合利華意味著什么？
保羅·波爾曼：我想，現在存在著一個廣泛的共識，那就是經濟已經觸底。但另一方面，坦率地說，我一直堅持認為，經濟的復蘇將是一個長期而緩慢的過程。這一點從我們的經濟所需要的去杠桿化程度就可見一斑。而且，美國政府在今后十年的債務將達到20萬億美元，占 GDP 的70%。企業需要去杠桿化，金融機構也需要去杠桿化。因此，我個人認為，經濟的復蘇將是緩慢而長期的，所以，我們將做出相應的業務規劃。
這對我們意味著什么？顯然，商業環境不同了。有些人講是市場重新啟動。我們肯定會看到我們許多市場的增長將放慢，我們實際上已經開始看到了。政府角色的改變對我們會有什么影響，消費者期望的改變，所有這些因素都是我們在優化公司今后的戰略時需要考慮的。
Adam Bird：在這個經濟衰退周期中，人們經常說起的一句話是，“不要浪費衰退”。對聯合利華來說，在這個充滿挑戰的時代，好的一面是什么？
保羅·波爾曼：我想，正如你所說的，其中有許多機會。當然，必須要進行抽絲剝繭的分析，并拉近與消費者的距離。你會發現，對于能夠了解并切實引領變革且能夠將變革轉化為競爭優勢的企業來說，存在著很多機遇。
我們清楚地看到，在這次自二戰以來最嚴重的經濟衰退中，出現了一些不同于以往的消費行為。一旦我們了解這些變化，就能切實地化危為機。很顯然，消費者推遲了對大件商品的購買。所幸的是，我們不在那個行業。
我們發現，人們的生活方式正在悄然發生改變：不去電影院了，而是在家里看電影；不出去吃飯了，而是在家里自己做。這顯然對我們有利，有利于我們的好樂門或其他調味品的銷售，我們要充分利用這種潮流。當然，我們也看到，人們對非必需品的態度發生了轉變。人們不再對高價護膚產品或星巴克趨之若鶩，這對我們同樣有利。我們已經開始在美國推出 P. F. Chang’s 家中膳食和星巴克冰激凌等產品。
還有一個領域也同樣重要，那就是我們的自有產品——日常必需品，這基本上是我們的主業。坦率地說，對于這些產品，在全球不同地方，要有不同的做法。在美國和歐洲需要一致行動。但是，在發展中國家市場，情況顯然有所不同，我想，我們需要采取略微不同的戰略，才能在這些市場勝出。
正如你所說的，危機亦是良機。就我個人而言，我認為，可能再沒有比現在更好的時候了。因為，就在不久以前，我還在慶幸我不是這場危機的始作俑者。作為聯合利華的新任首席執行官，我認為，這是一個理想的時機，激勵我們實施更多的變革，讓我們真正具有競爭力。
Adam Bird：您多次談到需要提高聯合利華的新陳代謝能力，或者說，執行力。這樣做，有許多困難。您打算怎么做呢？
保羅·波爾曼：我一直說，在我們這個行業，執行力就是戰略。我指的是消費類產品。對其他行業，我沒有發言權，但對我們這個行業而言，執行力就是戰略。這一點絕對是非常重要的。事實上，不同企業的戰略可能都會有所不同，但這些不同只占到全部工作的5%或10%。剩下的90%都是執行。
我經常登門拜訪消費者，也經常走到購物者當中去，但我很少遇到因為贊賞我們的戰略而購買我們的家樂、立頓、奧妙或四季寶產品的消費者。因此，我們要做的事情其實很簡單，就是始終做到以恰當的價格和恰當的質量在恰當的地點提供恰當的產品。
在我們這個行業，由于缺乏執行力而導致市場份額發生變動的情況屢見不鮮。因此，執行力非常非常重要。現在，企業不傾向去關注執行，因為這中間戰略的光環似乎更有魅力。因此，我們在這里非常明確地指出，執行力很重要，而且，我們頌揚贊美執行力。顯而易見，我們力推這一行為準則。我們將問責制作為推動績效文化的一部分。我認為，我們現在正推行到位的所有這些要素將有助于強化我們的核心要素——執行力。
Adam Bird：作為首席執行官，除了溝通以外，您如何傳達這種重要性？您是否還借助其他辦法讓人們理解執行力的重要性？
保羅·波爾曼：必須說到做到。因此，當我們去商店了解情況或做入戶拜訪時，我們確實會真干。我們和消費者交談，把他們需要的產品放到貨架上。當然，我們會仔細研究KPI1中我們認為對執行力十分重要的一些指標，我們會跟進這些指標，對相關人員實行問責制。因此，所有這些事情是你需要做的。然后，不出所料，你很快就會見到效果。
對我們來講，一個很好的例子就是客戶服務水平。以前，我們的客戶服務充其量也就是平均水平，于是，我們毫不含糊地將客戶服務視為頭等大事。如果不能向零售商及時提供商品，他們就不可能與你進行長期合作。于是，我們建立了相應的組織結構，這當然是首席執行官的工作，并制定了獎勵機制和衡量指標。然后，嚴格貫徹執行，確保人人盡職盡責。我們收到了立竿見影的效果。
注釋：
1關鍵績效指標 (Key performance indicators)。
行業狀況：預測
Adam Bird：盡管世界經濟遭受重創，但您所在的行業的恢復力一直比較強。您如何看待這個增長中的行業的利潤率，或者說，利潤池的發展變化？利潤率是否還能保持一貫的增長方式？
保羅·波爾曼：首先，不管人們怎么想，這個行業的競爭是十分激烈的。在這個行業里，不斷改進的壓力高于我所見過的其他任何行業，一個企業永遠不會達到盡善盡美的境界。我個人很喜歡這樣。這是一個三維棋局，我喜歡這種競爭性。
但是，我之所以喜歡這種局面，最主要的原因是消費者會從中獲益。我去過世界上的許多國家，在很多地方，品牌之間無法競爭。結果，受苦的當然是消費者，無一例外。我們都知道這些國家或地區。不幸的是，世界上還有太多的地方是這種情況。
我想，如果這個行業繼續銳意創新，那就沒有理由不實現持續的利潤擴張。我認為，這個行業帶給股東相當不錯的回報，而且長期以來一直如此。沒有理由說這種狀況不會持續下去。
不管我們喜不喜歡，世界人口還會繼續增加，到2030年，將從目前的65億增加到80億左右。不僅人口增加，而且人們的生活水平也會不斷提高，這將創造出更多消費類產品擴張的機會。
即使在這場危機發生后，消費者仍將繼續尋找更便利、更健康的產品，也就是我們所說的“活力”產品。這些潮流不會消失。再有就是那些為價值創造提供機會的產品。這些最終都會轉化為本行業的利潤增長。
Adam Bird：在過去幾十年里，普通消費者經歷了許多變化。可供選擇的消費品種類大量增加。但還有一點值得注意，那就是與消費者溝通和接觸的方式也發生了改變。如今的媒體和以前完全不同了。這對聯合利華意味著什么？這對你們思考如何營銷和接觸消費者的方式有什么影響？
保羅·波爾曼：現在，與消費者接觸和讓消費者參與無疑更困難了。營銷已經迅速從所謂的“推動模式”轉變為另一種模式，那就是在消費者能夠接納的時間和地點接觸到他們。現在市場上的選擇很多，這是事實。很顯然，其中部分原因在于這個行業追逐創新以及消費者的細分。我認為，會出現一點回歸趨勢，回歸到數量較少的大品牌。尤其在目前充滿不確定性的經濟形勢下，我們看到了回歸。我稱之為“縮回繭中”。消費者又逐步回歸到他們信任的品牌。
值得注意的是，那些受本次危機影響最大的人，也就是那些擔心失業或損失長期財富的人，實際上往往更容易轉向品牌產品，因為他們承受不起嘗試其他產品的風險。因此，我認為，人們將會青睞數量較少的全球性大品牌。
Adam Bird：繼續這個話題，我們來談談營銷，這對營銷部門意味著什么？如果您認為品牌經理是消費品企業中的一個關鍵職位，那么，可供選擇的產品和媒體等的爆炸性增長對他們意味著什么？
保羅·波爾曼：品牌經理的工作變得更加復雜了。這一點是毋庸置疑的。有不同的媒體可以接觸到消費者。以艾科 (Axe) 的營銷活動為例，我們的一半支出都花在數字媒體上。并且，數字世界也在迅速變化。昨天是 YouTube，今天是 Twitter，不知道明天又是什么。
因此，品牌經理必須與社會合拍、敏捷機靈、密切關注新技術、有全球化頭腦、且思路開闊、不能僅僅是從品牌效益的角度出發來銷售品牌。正如我們以前說過的，品牌的許多社會責任牽涉到不同的利益相關者。因此，這份工作涉及的范圍更加廣泛，也更加全球化。這正是我們現在為什么在聯合利華建立了全球品類的原因。
Adam Bird：我們來看一看西歐市場。對貴公司以及您的許多同行來說，一方面，西歐是一個非常重要的市場；另一方面，西歐也是一個很難實現增長的市場。您如何看待西歐的發展趨勢？
保羅·波爾曼：毫無疑問，西歐是我們必須而且能夠創造股東價值的一個地區。正如我以前多次說過的，歐洲人也是消費者，他們也是人。坦率地說，如果你向消費者提供了出色的價值主張，歐洲人也是會接納的。價值不僅僅是價格。價格當然是價值的一個重要組成部分，但是，價值是一個產品的總體表現和體驗。
因此，坦率地說，我將歐洲看作是一個整體市場。在我以前工作過的一家公司，一個增長最快的品牌是濃咖啡，這個品牌在歐洲也同樣迅速增長。我還可以舉出我們公司的很多例子。 我們剛剛推出Magnum Temptation冰激凌和立頓立體茶包。只要我們在創新時，心里想著消費者，這也包括歐洲消費者，我們就能實現業務增長。
我參加過許多場報告會，由不同的公司舉行，有我工作過的公司，也有其他企業。在這些報告會上，首先是描述經濟形勢如何糟糕，接下來就會講到政府如何難對付，然后是抱怨零售商完全不可理喻。再后來講到自有品牌，如此等等，最后出來的是圖表，顯示業務下滑5%，這時候我們都應該松一口氣，因為只下滑了5%而已。我認為，在歐洲不需要這種心理。因為在這個市場上，你能夠而且應該實現增長。但你要知道，作為領導者，必須要正視現實。我認為，必須現實地看待增長率。對于我們這樣的公司來說，能有2%、3%或4%的增長率，也許就非常不錯了。
管理經驗：價值觀和人
Adam Bird：您一直擔任高層管理職位，現在是聯合利華首席執行官。您曾經在雀巢的最高層工作，在寶潔也經歷過一段很長的、非常成功的職業生涯。您從這些不同的企業分別獲得了什么經驗？
保羅·波爾曼：我想最主要的是，它們都是偉大的企業，都擁有強大的價值觀作為后盾。這些公司因其對經濟的貢獻而越來越受到人們的贊賞，甚至比以前受到的贊賞還要多。我想，是價值觀讓這些公司能夠：長期以來一直做正確的事，以高度的誠信開展運營，不斷對員工進行投入，并希望所在的社區與公司一樣成功。因此，這些價值觀滲透到每一個地方。
當然，它們之間也有不同。公司的起源常常會影響公司的文化，從而決定了它們之間的不同。有各種不同，包括經營方式的差異和由銷售的品牌驅動的組織模式差異等。因此，差異總是存在的。
我們努力避免把這家或那家公司作為基準來比較，我們只會努力去向同類中最好的看齊。在制造方面，我可能會向豐田看齊。在供應鏈方面，我可能會向聯邦快遞看齊。同樣，如果某個競爭對手有很多值得我們學習的地方，我也可能向它看齊。
Adam Bird：如果只讓您說出作為管理者學到的一條經驗，一條關鍵的經驗，這個經驗會是什么，您是怎么學到的？
保羅·波爾曼：我想，學到的經驗各不相同。首先，我認為追求目標和價值觀非常重要。在我的職業生涯中，我一直在想的是，如果你的個人價值觀與公司的價值觀一致，你就可能取得更大、更長久的成功。如果這兩種價值觀不一致，這就要求你在工作的時候得像個演員，也就是說，你會有雙重性格。如果這些價值觀完全一致……我們都知道，工作與生活之間的平衡已經日益成為一種生活平衡，而工作是其中的一部分。因此，這非常非常重要。
第二條經驗，我想人的重要性始終貫穿在所有的工作中。最終，尤其是當我們現在處于領導職位上時，重要的是人的素質，以及對人的投資。我想，在我的職業生涯中，我明白這個道理的時間可能比你們通常所想的要晚一點，在很久以前，剛開始的時候，會以自我為中心。但是，后來明白，如果你向人投資，人家也會向你有投資，這樣，你的企業就會取得成功。
企業與社會：責任神像
Adam Bird：由價值觀驅動的企業的一個重要元素就是，為社會和廣泛的利益相關者做出貢獻。您本人也積極參與多項社會公益事業。您如何看待這種角色的演變？
保羅·波爾曼：嗯，我想，這種貢獻絕對是至關重要的，在目前環境下，就更為重要。我想，你也聽說了過去一年半以來的許多教訓，可見貪婪和管理不當從某種程度上說會導致多么嚴重的惡果。在某些行業，貪婪和管理不當會對整個社會造成很大的影響，并且常常對無能為力的民眾造成極大的傷害。
