目前，人們對全球經濟的看法充斥著強烈的緊張情緒。金融市場、專家和政策制定者們認為，全球經濟正在走出陰霾。但是，企業高管們對此卻心存疑慮。我們的研究表明，高管們是正確的——為了繁榮興旺，企業必須采用一些新的管理方法。
9月初，麥肯錫對全球1,600多名企業高管進行了調查，了解他們對當前經濟的看法和希望。只有20%的高管相信，“正常的”復蘇最有可能出現于2009年底。約42%的人認為，2010年的經濟活動將保持平穩。約1/3的人相信，全球經濟增長乏力（年增長率低于1%）在未來數年內很有可能持續下去。剩下7%的人認為，類似于雙谷式衰退的情況也有可能出現。（調查結果見“麥肯錫全球經濟狀況調查（2009年9月）：危機爆發一年后”）
簡而言之，企業界領導人的日常感受表明，經濟活動要恢復到危機前的水平，需要的時間比預計的要長。此外，答案比較分散這一事實說明，作為一個群體，高管們確實不清楚將來會發生什么。改善中的全球經濟并不等同于復蘇中的經濟。
我們認為，在這種矛盾和懷疑的背后主要有三個深層次原因，而每一個原因都意味著嚴峻的管理挑戰。讓我們首先從公共政策說起。前所未有的貨幣刺激措施、政府擔保和資本注入，似乎終結了讓資本和信貸市場病入膏肓的短期危機。但是，我們依舊不清楚，當我們對病人停止用藥——全球金融系統所承受風險和所獲回報雙雙下降的局面似乎無法避免——后會出現什么情況；最近公共開支的大幅度增長以及監管成本的提高會導致什么令人意想不到的結果也尚未可知。
不確定性的第二個原因是所能獲得的對正在發生的經濟事件的相關信息讓人難以理解，這些信息通常都以只言片語的形式提供，缺乏對各種指標的真正含義的解釋。我們對9個發達和發展中經濟體的宏觀經濟、信貸和資本市場活動的12個指標進行了追蹤。如果用7月份的指標與前一個月進行比較，就會發現108個指標中有60個出現了改善。但另一方面，與前一年危機爆發前的情況相比，有68個指標顯著表明情況有所惡化（通常是嚴重下降）。其中每個指標都有可能成為報紙的頭條新聞。我們相信，如果不對包括指標的相互關聯性在內的更為廣泛的情況進行分析，要了解當前的經濟環境，是根本不可能的。（見互動圖表，“經濟與金融指標”）。
第三個原因出自正在發生的經濟轉型所特有的本性。這場危機過去不是、現在也依然不是一場單純的崩潰。它由許多規模較小的危機組成，每個危機都有自己的節奏和影響，它們相互作用，而且依然在不斷發展。始于一年前的美國金融危機，導致了全球信貸市場失靈，它是全球性金融沖擊的震中。企業為了應對這一危機而采取的激烈的防御措施，導致了2008年第四季度并持續到今年第一季度的經濟下降，其程度超乎人們的預期。企業現在剛剛開始能夠重獲信貸，落后于其倉庫重新進貨的需要。企業補充進貨的努力在很大程度上解釋了全球萌生的宏觀經濟改善和貿易復蘇。
但是，這并不意味著問題的終結：僅美國消費者行為的變化就依然還在持續，即使經濟復蘇，他們也可能會繼續減少自己的負債。個人儲蓄占可支配收入的比例，已經從危機前的接近于0攀升到了超過4%。在收入沒有增長的情況下，美國消費者儲蓄每增長1%就會使支出比以前下降1000億美元。因此，美國經濟繼續緊縮的可能性依然較大。
包括英國在內的歐盟國家的消費者和金融企業也都在減少負債，這些國家與美國一樣，似乎也走上了緩慢改善的道路。而俄羅斯和一些東歐經濟體則大大落后。
巴西和印度由于其對全球資本市場的參與相對較少而受益。中國則好像真正處于復蘇之中，大規模的政府財政和貨幣刺激計劃，使其有能力實現年增長8%的目標。這一刺激計劃，還將其上市股票的市盈率中間值提高了50%，并產生了新一輪貸款發放浪潮，截至今年7月，貸款發放額已經達到了2008年全年的近2倍。
只有建立深思熟慮的經濟模型才能把握全部的復雜性。最近，我們與麥肯錫全球研究院的同事合作，按照企業高管對我們近期調查的回答，構建了4種經濟情境的模型。對于美國經濟，結果顯示，其GDP為2萬億美元左右——這不同于GDP出現增長（比目前高10%）的最樂觀情境，也有別于到2012年GDP出現3%下降的最悲觀情境。盡管情境假設并非對未來的預測，但面對如此巨大的不確定性，企業卻應該使用情境假設作為強大的工具，對未來進行評估和計劃，并為各種可能的結果做好準備。
為了生存下去并且繁榮興旺，企業還必須做些什么？首先，它們必須摒棄以為自己可以預測未來的幻想。第二，它們必須著眼于在不確定性的情況下制定更好的決策，并據此調整自己的管理流程和能力——比如，拋棄年度預算和運營流程的通常采用的固定日程和規劃進度。這種變化要求轉而對宏觀經濟指標進行實時監控，有些類似于將“即時生產”的制造方法用于決策制定。它還意味著通過更加關注收購選擇、應急計劃以及在資源配置中運用分段控制（stage-gating）技術，來提高戰略活動的靈活性。
所有這一切都預示著企業要進行轉型，在更加復雜和不可預測的環境中，采用更加動態的管理方法。未來的行業領袖，無論是歷久彌堅，還是正在蓬勃興起，都要能夠采用、適應和構建這些能力，以便在不確定性中乘風破浪。
作者簡介：
Bill Hoffman 是麥肯錫明尼阿波利斯分公司副董事，Lowell Bryan 是麥肯錫紐約分公司資深董事。
作者謹對Ezra Greenberg、Matt Hirschland、John Horn、Ina Kota、Jeff McBride和Kazuhiro Ninomiya為本文及相關研究所做貢獻表示感謝。
本文譯自： “How managers should approach a fragile economy”
