危機下領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：法寶與短板
企業(yè)能否在危機中突破，取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)團隊能否在思維和能力方面進行突破，中國的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面做出了大膽嘗試和修煉
很顯然，所有的公司都需要強大的領(lǐng)導(dǎo)力來度過過去一年的艱難時期，有的公司選擇了“臨陣易將”，有的公司選擇了“老將出馬”，真正卓越的公司卻選擇發(fā)揮現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力來解決企業(yè)面臨的實際問題。
經(jīng)濟危機讓我們更深刻地認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)成敗的關(guān)鍵作用。德魯克曾說：“一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制?！币患移髽I(yè)能否在危機中突破，取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)團隊能否在思維和能力方面進行突破，中國的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面做出了大膽嘗試和修煉。
這是《中國企業(yè)家》和Hay(合益)集團尋找中國公司“長青基因”的第二年，我們評選了“2009年中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司榜”。這一次，我們把視野聚焦在“危機下的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”上。這些上榜企業(yè)在經(jīng)濟危機的重重壓力下，仍然堅持投資領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展并取得了卓有成效的成績，這不得不讓我們?yōu)楫?dāng)選的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人這一領(lǐng)域表現(xiàn)出的全球視野、戰(zhàn)略高度、未雨綢繆及親力親為而驚訝。今年上榜的企業(yè)，如華為、聯(lián)想、中糧和華潤等，在危機下領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上有哪些實戰(zhàn)性的“法寶”，又與全球最佳實踐有哪些差距？
法寶一：解決實際問題是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的首要前提
經(jīng)濟危機通常意味著需要重新思考公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略重點，如新的市場渠道、新的贏利方式以及資源最佳配置等，這剛好為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提供了實戰(zhàn)鍛煉的機會，它既能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思維、快速決策和資源平衡等能力，又能將領(lǐng)導(dǎo)人實戰(zhàn)的成果馬上用于解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，如增加新的競爭渠道、有效控制成本等。我們的研究表明，在上榜的前20家企業(yè)中，有85%的企業(yè)在這方面都表現(xiàn)得非常優(yōu)秀(見圖1)。
在過去的一年多來，華潤集團董事長宋林已經(jīng)花費了幾百個小時來推動和領(lǐng)導(dǎo)華潤領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的工作。僅僅在華潤集團高級領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)班(“60班”)項目的設(shè)計和實施過程中，這位董事長每次都參加項目設(shè)計會議，面試外部教授和顧問，領(lǐng)導(dǎo)討論授課主題和方式，并多次參與華潤集團領(lǐng)導(dǎo)力測評中心的設(shè)計和實施會議，還親自啟動華潤內(nèi)部案例編寫工作。同時，他還結(jié)合華潤集團發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，為“60班”的學(xué)員們出題，進行深入的思想交鋒和探討?！?0班”第一模塊的講師，長江商學(xué)院的滕教授說：“我還沒有見到過一位大型集團的董事長會花這么多時間討論‘競爭戰(zhàn)略’一課如何結(jié)合企業(yè)的實際來開展?！?BR>
聯(lián)想集團近期提出了“兩只手戰(zhàn)略”，即“一只手”保護中國這樣的成熟市場，另“一只手”重拳出擊印度等新興市場。隨之而來的架構(gòu)調(diào)整也將原有的分地區(qū)業(yè)務(wù)組合成兩個新的業(yè)務(wù)集團：成熟市場和新興市場。聯(lián)想集團充分利用開拓新興市場這一機會，將中國業(yè)務(wù)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人外派到新興市場，通過實戰(zhàn)培養(yǎng)中國領(lǐng)導(dǎo)人的國際化管理能力和企業(yè)家精神等。
法寶二：隨需而變的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)
在我們所調(diào)研的企業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)都擁有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。成功的企業(yè)能將紙面上的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，讓領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)真正為企業(yè)所用，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施和業(yè)務(wù)的發(fā)展。
聯(lián)想集團領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型根據(jù)戰(zhàn)略變化做了相應(yīng)的調(diào)整。對于新興市場的領(lǐng)導(dǎo)人，更強調(diào)創(chuàng)業(yè)精神，更強調(diào)冒險精神，更強調(diào)企業(yè)家精神；而對于成熟市場的領(lǐng)導(dǎo)人，更強調(diào)扭轉(zhuǎn)乾坤的能力，更強調(diào)扭虧為盈的能力。這些新的領(lǐng)導(dǎo)力要求也充分體現(xiàn)在不同市場領(lǐng)導(dǎo)人的選拔和培養(yǎng)方面。
華潤集團領(lǐng)導(dǎo)層審視了業(yè)務(wù)環(huán)境的演變，提出了需要更加強調(diào)內(nèi)涵式增長和購并之間平衡的增長模式，因此在新的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中要求各級領(lǐng)導(dǎo)人擁有更強的對客戶的洞見、戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維等。
法寶三：變“賽馬”為“相馬”
由于傳統(tǒng)理念的影響，中國大多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人任用，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)人任用上慎之又慎，基本都是等職位空缺后，再篩選合適的領(lǐng)導(dǎo)人，而且選拔過程還很保密。選拔上來的領(lǐng)導(dǎo)人都是在與他人的競爭中逐步脫穎而出的。但我們的分析發(fā)現(xiàn)這一傳統(tǒng)的任用理念在成功的企業(yè)中已經(jīng)得到了變革，由過去的“賽馬”方式選拔領(lǐng)導(dǎo)人變?yōu)椤跋囫R”方式發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人團隊。
中糧集團董事長寧高寧敏銳地意識到在戰(zhàn)略和商業(yè)模式調(diào)整后，最重要的就是業(yè)務(wù)單元一把手的后備是否充足這一問題。在寧高寧的發(fā)起和推動下，中糧集團從435位優(yōu)秀的管理者中按照業(yè)務(wù)單元一把手的標(biāo)準(zhǔn)選拔了26人作為未來業(yè)務(wù)單元一把手的后備人員。
中國化工集團總經(jīng)理任建新在國際化的并購中越發(fā)認(rèn)識到下屬藍星集團總經(jīng)理崗位的重要性，所以在2009年提出了藍星集團總經(jīng)理繼任者計劃和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的想法并馬上付諸行動。現(xiàn)在依據(jù)未來總經(jīng)理崗位任職要求選拔出來的40位高級管理人員已經(jīng)啟動了為期2年的接班人培養(yǎng)計劃。任建新說：“繼任者計劃和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)這一項目的結(jié)果很重要，但過程更重要，就是要讓未來的高級管理人員真正了解國際化公司的CEO到底應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任，具備什么能力，CEO只有一個，但未來的高管團隊必須了解CEO責(zé)任，才能更好地合作?！?BR>
法寶四：打造人才工廠
一直以來，寶潔公司在各層級領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面都是大家學(xué)習(xí)的榜樣，主要的原因在于無論何時，無論何地，無論何職，只要你需要，寶潔強大的人才庫都會在最短的時間幫你匹配到你想要的最合適的人才，而且強大的全球人才管理支持系統(tǒng)可以幫助人才在最短的時間內(nèi)熟悉和適應(yīng)新的崗位。
在今天的中國企業(yè)中，我們也欣喜地看到已經(jīng)有這樣的榜樣了：
華為在業(yè)務(wù)國際化的過程中，也實現(xiàn)了人才管理的國際化，將全球經(jīng)理人放在同一個管理平臺，通盤考慮他們的發(fā)展、輪崗和繼任等。
中糧集團在2009年將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)延伸到企業(yè)每個小的利潤點的一把手，這將2000多名管理人員的培養(yǎng)納入領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，實現(xiàn)了上下貫通，建立了完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通道，也為逐級逐層領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)提供了源源不斷的后備力量。
蘇寧電器“1200計劃”，即每年至少招聘1200名校園優(yōu)秀畢業(yè)生，根據(jù)需要培養(yǎng)各核心崗位人才梯隊：子公司總經(jīng)理梯隊、采購經(jīng)理梯隊、店長梯隊以及市場策劃經(jīng)理梯隊等。
萬科的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心搭建了一個立體的全方位的三層發(fā)展體系，包括LPP(培養(yǎng)公司總監(jiān))、MPP(培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理)和TPP(培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理)，它為每一位有能力的員工設(shè)計了職業(yè)發(fā)展通道。
海爾的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是與職業(yè)發(fā)展和后備人才培養(yǎng)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，不僅能夠有針對性地提升員工的領(lǐng)導(dǎo)力，而且與員工的職業(yè)規(guī)劃進行結(jié)合，讓員工成為學(xué)習(xí)的主人，同時領(lǐng)導(dǎo)者的主動學(xué)習(xí)，有效地推動了企業(yè)自主學(xué)習(xí)文化氛圍的形成。
招商銀行行長馬蔚華明確提出“兩保兩壓”，其中重要的一項就是保人才培養(yǎng)。在馬蔚華的號召和推動下，招商銀行今年圍繞金融危機推出了針對省分行一把手的客制化培養(yǎng)方式。同時推出了“金獅”計劃和“金鷹”計劃，旨在推動中層管理人員和支行行長的系統(tǒng)化培養(yǎng)。
上榜企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面呈現(xiàn)的銳意進取和創(chuàng)新精神是值得學(xué)習(xí)和分享的，手段和方法也是頗為有效，雖然距離去年的“最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”調(diào)研只是短短一年的時間，但我們看到了中國企業(yè)在這一領(lǐng)域的進步和用心。
短板：亟需提高“軟實力”
但是，與全球最佳實踐相比，我們也明顯感覺到中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面尚處于剛剛起步階段，要想成為全球?qū)W習(xí)的焦點，還有很長的一段路要走，這主要體現(xiàn)在以下三大方面：
首先，企業(yè)未建立起領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的文化和制度。
“業(yè)務(wù)成功”代表了領(lǐng)導(dǎo)人的成功，這一傳統(tǒng)觀念在中國根深蒂固，而全球最佳實踐證明：那些不管市場環(huán)境如何變化，總能成功發(fā)展的企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)人都有一顆“成功不必在我”的心，企業(yè)的成功和團隊的成功就代表了領(lǐng)導(dǎo)人的成功。
其次，領(lǐng)導(dǎo)人未建立起激勵員工創(chuàng)造最佳績效的工作氛圍。
在全球最佳實踐中，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面名列前茅的企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)人的考核都有一個重要的指標(biāo)：工作氛圍。Hay(合益)集團多年的研究表明，工作氛圍代表了一個企業(yè)是否是一個高績效的企業(yè)，企業(yè)的員工是否被高度激勵，它與企業(yè)的績效之間有明顯的正相關(guān)性，也就是說，工作氛圍越好，企業(yè)的績效就越好，反之亦然。我們在中國企業(yè)中的一項調(diào)研表明，近50%的中國領(lǐng)導(dǎo)人對團隊成員工作氛圍的影響不僅不是積極的、激勵式的，反而是負面的、打擊式的。而全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最成功的20家公司中，這一數(shù)字不足10%。
第三，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家明顯不足。
我們在圖1中可以看到，即使中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司，擁有足夠的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家的公司也僅為55%，而在全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最成功的20家公司中，這一數(shù)字達到了95%。專兼職的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力專家，在推動領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與實施企業(yè)戰(zhàn)略方面做出了卓越的貢獻。
未來，中國企業(yè)家要想在新一輪的成長中占領(lǐng)制高點，就必須修煉好“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”這一至關(guān)重要的內(nèi)功，真正擁有屬于自己的“長青基因”。
