危機下，如何讓繼任之樹長青？
這20家公司是即便在危機中也不放松領導力培養與傳承的高手，越危機，越強調內功修煉，更為重要的是——他們都是務實創新的佼佼者
很多人都把眼光盯在張忠謀的背后，他們都有一個疑問：誰會跑在張忠謀的后面？10月17日，臺積電運動會舉辦，作為一個標志性的動作，“半導體教父”張忠謀要帶領員工跑5000米長跑，自6月份復出的張忠謀身兼董事長和CEO職位，因為“裁員”和業績等原因，張忠謀親手撤換了自己一手培養多年的蔡力行。
這是一個極具東方象征意義的問號，一般跟在張忠謀身后都是接班人，去年運動會跑在張忠謀后面的是當時的CEO蔡力行。張忠謀的接班人策略采取的是“賽馬”哲學，他曾在2007年跟韋爾奇的對話中有所透露，“過去二十年來，我曾經安排營運長接班人選多次。”
事實上，即使在大危機之下，“老帥出馬”后的重要戰略都不是在業務層面，而是在領導力層面，我們看看另一“教父級”人物柳傳志，他把自己復出后的定位放在“制片人”上，柳傳志的另一個重心是“聯想學院”，要以“死磕”的決心再造一批聯想之星。
“老帥出馬”的故事只是2009年領導力變革的一個縮影，但緊接著的拷問是，那公司的接班人計劃是否有變？更大的疑問則是，對于更多沒有“壓陣腳”老帥的中國企業領導人而言，面對經濟危機的熊熊烈火，如何讓繼任之樹長青？如何為危機后的下一輪增長積蓄最強悍的力量？
這是《中國企業家》與Hay(合益)集團合作推出的“2009年中國最佳領導力培養公司榜”的主題。
我們的意思是，大危機之下，那些仍把領導力培養與發展當作“頭等大事”，仍然保持著全球視野、未雨綢繆的長遠眼光，仍然在領導力培養的戰略性、系統化、高管參與度、多樣性、結果導向等方面力行不輟的，才是領導力培養的真正英雄。
2009年，我們通過一系列系統的研究方法，專業的評委評審系統，從200家優秀的中國大公司中精選出40家(包括中國香港、臺灣的大公司)，對其領導力培養的各個層面進行調查、分析、訪談。歷時5個多月時間，我們選出了中國“最佳領導力培養”的TOP20，特別的，我們對他們在“危機下的領導力培養”話題進行了系統性調研。
這20家公司是我們心目中的“烈火金剛”，他們都是立足當下、前瞻未來的高手，越危機，越強調內功修煉。
越低迷，越修煉“內功”
在針對候選公司的調查中，結果顯示，經濟低迷時期，接近七成的被調查公司增加了培養各層領導人的緊迫性，六成的被調查公司在各層領導崗位都安排有內部培養的繼任者。
“有力的領導”往往被看作偉大公司在挑戰中持續成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。如同很多人選擇重返校園修煉自身一樣，優秀企業在危機時刻更加關注領導力的培養。
研究表明，擁有強大領導力培養能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·烏爾里克、諾姆·斯莫爾伍德就在《哈佛商業評論》上撰文稱，如果領導者能夠組織好資源服務客戶，激勵員工以客戶為重心，跟蹤企業對客戶的服務水平，就可以將企業的領導力品牌轉化為市場份額。他們研究了多家知名領導力品牌公司，如通用電氣、強生、百事、波音、迪士尼、寶潔等，這些公司在過去10年的市盈率水平，始終高于所在行業的平均水平。
我們也分析了部分上榜公司的市盈率情況，比如萬科、招商銀行、海爾等，他們3年的市盈率狀況，也是高于行業的平均水平。
“有力的領導”才能有“有力的增長”，2009年，沙鋼集團是唯一入選財富500強榜單的內地民營企業，排名444位，2008年沙鋼全年實現銷售收入1452億元。這個強悍的鋼鐵沙皇，其領導力培養戰略卻一直不為外界所知，危機之年，他除了“去沈文榮”化，還把一大精力放在培訓新人上。沈文榮告訴《中國企業家》，“沙鋼‘十一五規劃’第一條，不是要增產多少噸鋼、多少噸鐵，而是要保證長青的隊伍。”
另一個特別的例子是華為，金融危機導致通信設備銷售不振情況下，華為2008年銷售逆市增長43%，超過幾乎所有競爭者，2008年實現合同銷售額233億美元，實際銷售額183億美元。除了華為的戰略聯盟和客戶融資等非常規武器，華為在領導力培養和發展系統也是另一個非常規武器。評委之一、《創富志》主編張信東認為華為的領導力培養已經登峰造極， “即便任正非退休了，華為憑借現有的人才儲備和領導人培養機制，依然可以較長時間內屹立不倒。”
不花哨，更務實創新
我們2009年的調研發現，在領導力培養上，上榜企業的領導人很少從國外花哨的領導力概念中汲取力量，而是依托本土，根據本公司的現實路徑進行領導力培養的設計和創新。
華潤集團有一個培養CEO級領導力的“60班”、“70班”，這是一個帶有獨特中國符號的名稱，這種設置有點像中央黨校的“中青班”和“省部班”兩個培養國家“棟梁”的重點班，考慮到華潤董事長有過中央黨校的進修經歷，這種做法也非常切合央企的氣質。在培訓內容上，也是中西合璧，有國際流行的MGL培訓項目，也有貼近本土的客戶導向培訓。
阿里巴巴的領導力培養和發展機構叫“組織部”——借鑒中共的經驗，將集團和子公司高管統一培養和規劃。阿里巴巴培養領導人的一個非常規戰術是高管輪崗，在組織部的支持下，將一個高級管理者放到一個完全陌生的崗位上。事實上，輪崗制正是西方領導人培養的一個流行理論，也是美國AT&T、IBM和施樂選拔領導人的準則。但在阿里巴巴，輪崗制被賦予了更現實的意義，培養“孤獨”的領導者——獨立決策的能力。
另外，和西方流行的“相馬”式接班人培養計劃不同，中國企業家更強調“賽馬”模式，即在相互競爭的環境下選中最終勝出的黑馬。制造業巨頭郭臺銘就是這么做的，他在2008年退居二線時，就沒有指定一個唯一的接班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”。2009年復出時，在接班人培養上仍是霧里看花。這并不表示郭臺銘沒有接班人計劃，他并不缺接班人，缺的是能給鴻海指明未來方向的頂級接班人，郭臺銘采取的務實性創新是獨創了“三部曲”接班模式。
缺點是太務實，不領先
中國企業家在領導力培養上的“人治”色彩明顯，換句話說，必須“一把手”強力推動才行。
對候選公司的調查結果顯示，超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領導人才的培養，接近九成的公司高管團隊會以身作則，而且經常參與領導力發展項目。戰略思維、決策能力是中國公司在領導力培養上最受關注的所在。
同時，在評委們對候選企業打分評選的結果中，我們發現，20家上榜公司5個單項平均得分最高的也是高管參與度。
但是，評委打分中，上榜公司的系統化和多樣性得分、排名較低。領導力的持續培養不乏領導的大力支持，但為何中國優秀公司仍缺乏著名的領導力品牌？最重要的一點就是中國公司在領導力培養上缺乏制度化、系統化。當領導力的培養不能成為公司正常經營的一種制度、一種根植每個公司職員的基因時，只靠領導人的推動還是遠遠不夠，所以我們能看到領導力培養缺乏多樣性、系統化，以至結果導向不足。
我們不妨看看某咨詢公司給華潤的領導力診斷——缺乏高層次的戰略性與創新性思維，系統性組織能力建設不足，缺乏有效的團隊協作互助，領導風格單一，缺乏愿景式激勵。這些關鍵詞，估計也適用于大多上榜企業。華潤在領導力培養上已經是先行者和領先者，但是，和國際一流公司相比，仍有一些差距。這其中的關鍵，就在于中國企業家這種務實型的驅動風格，偏問題解決型，而不夠領先，真正站在未來發展的角度進行領導力培養。
正如管理大師拉姆·查蘭對CEO的告誡，“如果公司沒有合理的人才培養機制，它必須從現在開始著手建立。成立時間不長的公司也應當設立自己的繼任流程，唯有如此，它們才可能在5-10年后受益。”
“2009中國最佳領導力培養公司”TOP20排行榜
|
排名 |
企業名稱 |
高管參與度 |
戰略性 |
系統化 |
多樣性 |
結果導向 |
總得分 |
評委選擇比率 |
綜合得分 |
|
1 |
華為 |
6.6 |
6.3 |
6 |
5.5 |
6.3 |
30.714 |
95.45% |
32.062 |
|
2 |
聯想 |
6.4 |
6 |
5.7 |
5.6 |
5.6 |
29.318 |
95.45% |
31.364 |
|
3 |
中國糧油 |
6.5 |
6.7 |
6.3 |
5.9 |
5.8 |
31.273 |
86.36% |
30.75 |
|
4 |
華潤(集團) |
5 |
5.3 |
5.1 |
4.6 |
4.9 |
24.875 |
90.91% |
28.347 |
|
5 |
招商銀行 |
5.6 |
5.7 |
5.4 |
5.1 |
5.5 |
27.357 |
81.82% |
27.997 |
|
6 |
萬科 |
5.9 |
5.9 |
5.5 |
5.1 |
5.6 |
28.053 |
77.27% |
27.549 |
|
7 |
海爾 |
6.2 |
5.8 |
5.6 |
5.3 |
5.7 |
28.4 |
72.73% |
26.927 |
|
8 |
青島啤酒 |
5.6 |
5.5 |
5.3 |
5.3 |
5.2 |
26.9 |
72.73% |
26.177 |
|
9 |
阿里巴巴 |
6.5 |
6 |
5.7 |
5.7 |
5.7 |
29.45 |
63.64% |
25.861 |
|
10 |
蘇寧電器 |
5.5 |
5.5 |
5.1 |
5.2 |
5.3 |
26.563 |
63.64% |
24.418 |
|
11 |
中國平安保險 |
5.5 |
5.4 |
5.5 |
5.5 |
5.3 |
27.182 |
59.09% |
23.932 |
|
12 |
上海寶鋼 |
5.9 |
5.6 |
5.2 |
5.2 |
5.1 |
27 |
50.00% |
22.25 |
|
13 |
江蘇沙鋼 |
6 |
5.9 |
5.3 |
5.1 |
5.7 |
28 |
45.45% |
21.955 |
|
14 |
鴻海集團 |
5.6 |
5.3 |
5.2 |
5.2 |
5.3 |
26.6 |
45.45% |
21.255 |
|
15 |
TCL集團 |
5.4 |
5.2 |
4.9 |
5.3 |
5.3 |
26.083 |
45.45% |
20.996 |
|
16 |
宏碁電腦集團 |
6.2 |
5.9 |
5.6 |
5.8 |
5.7 |
29.133 |
36.36% |
20.93 |
|
17 |
長江實業 |
5.9 |
5.7 |
5.4 |
5.4 |
5.8 |
28.313 |
36.36% |
20.52 |
|
18 |
中國移動 |
5.6 |
5.4 |
5.4 |
5.1 |
4.8 |
26.308 |
36.36% |
19.517 |
|
19 |
比亞迪 |
5.9 |
5.7 |
5.2 |
4.7 |
5.3 |
26.8 |
31.82% |
18.968 |
|
20 |
美的 |
5.6 |
5.3 |
5.1 |
5 |
5.1 |
26.214 |
27.27% |
17.88 |
評選流程
· 本次評選歷時5個月，由《中國企業家》雜志社及Hay(合益)集團共同完成。香港城市大學市場營銷學系協助了本次排行榜的港澳臺聯系工作。
· 本次評選分為四個階段。第一階段，根據候選公司進入條件，確定了200家候選公司。第二階段，候選公司調查，向所有候選公司發放調查問卷，了解基本情況。 第三階段，評委團評選，評委團由二十多位人力資源專家、教授及知名財經類媒體主編組成。第四階段，確認榜單，根據評委評選、候選公司回復問卷以及記者調查，綜合評定出上榜公司。
評選指標
1. 高管參與度—候選企業高層領導本身參與以及關注企業整體領導力培養方面的程度。
2. 戰略性—候選企業將領導力培養與企業戰略目標掛鉤，并將其當作戰略工作推行、實施、評判的程度。
3. 系統化—候選企業將人才培養和領導力提升落實到不同層級、不同需求的系統化程度。
4. 多樣性—候選企業在領導力培養方面針對各階層員工、不同對象采用的不同培養方式。
5. 結果導向—候選企業通過自身內部培養所得到的中高層領導滿足企業所需程度的比例。
