1.戰略分析
談判不是簡單的貨比三家，要進行供應市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，物料質量等，還包括對采購物料的行業分析，甚至對宏觀經濟形勢進行預判。這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。比如一個建筑行業的采購商就需知道未來宏觀政策會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，企業還要對供應商的經營戰略作出判斷，以此來判斷采購關系是否可靠。
2.戰略聯盟
這是基于核心能力要素組合的戰略采購理念。企業要與少數戰略合作伙伴建立相互參股和控股的戰略聯盟關系而非簡單的買賣關系，進行生產要素和物流流程的優化組合，以此來降低采購成本。此時，進行供應商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否符合戰略匹配。
3.引入供應競爭
通過招標方式，擴大對供應商的選擇范圍，引入競爭機制，科學公正的選擇最符合自身利益需求的供應商。
4.集中采購
通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰略采購的根本。進行集團化采購的規劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務的標準化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業來說應慎用。
5.采購管理優化
企業經過前兩個步驟，在將“物料采購數量”和“供應商數量”這兩個影響采購成本的硬指標進行優化之后，就應當將成本降低工作轉向管理優化方面。
A、通過電子商務降低采購成本；
B、通過對經濟批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。
C、優化生產-采購界面的流程，減少操作環節。
事實上供應商提供的任何服務都是成本的，以直接或間接的形式包含在價格中，企業只有將其細分，選擇所需，才能降低采購總成本。
6.標準化
采購不僅是定價與付款的問題，還包含了產品設計、運輸管理、質量管理和生產管理等問題。傳統企業往往認為如何將客戶需求轉化為產品設計是公司內部的事情，其實不然。采購部門和設計部門如果不能與包裝箱供應商共同合作討論包裝設計，其結果是產品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此，在產品設計階段就應當充分考慮未來在倉儲、運輸、生產和銷售等環節的成本和服務，提高物料、工藝和服務的標準化水平，減少差異性帶來的后續成本。這是戰略采購在供應鏈整體優化的充分體現。
談判不是簡單的貨比三家，要進行供應市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，物料質量等，還包括對采購物料的行業分析，甚至對宏觀經濟形勢進行預判。這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。比如一個建筑行業的采購商就需知道未來宏觀政策會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，企業還要對供應商的經營戰略作出判斷，以此來判斷采購關系是否可靠。
2.戰略聯盟
這是基于核心能力要素組合的戰略采購理念。企業要與少數戰略合作伙伴建立相互參股和控股的戰略聯盟關系而非簡單的買賣關系，進行生產要素和物流流程的優化組合，以此來降低采購成本。此時，進行供應商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否符合戰略匹配。
3.引入供應競爭
通過招標方式，擴大對供應商的選擇范圍，引入競爭機制，科學公正的選擇最符合自身利益需求的供應商。
4.集中采購
通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰略采購的根本。進行集團化采購的規劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務的標準化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業來說應慎用。
5.采購管理優化
企業經過前兩個步驟，在將“物料采購數量”和“供應商數量”這兩個影響采購成本的硬指標進行優化之后，就應當將成本降低工作轉向管理優化方面。
A、通過電子商務降低采購成本；
B、通過對經濟批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。
C、優化生產-采購界面的流程，減少操作環節。
事實上供應商提供的任何服務都是成本的，以直接或間接的形式包含在價格中，企業只有將其細分，選擇所需，才能降低采購總成本。
6.標準化
采購不僅是定價與付款的問題，還包含了產品設計、運輸管理、質量管理和生產管理等問題。傳統企業往往認為如何將客戶需求轉化為產品設計是公司內部的事情，其實不然。采購部門和設計部門如果不能與包裝箱供應商共同合作討論包裝設計，其結果是產品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此，在產品設計階段就應當充分考慮未來在倉儲、運輸、生產和銷售等環節的成本和服務，提高物料、工藝和服務的標準化水平，減少差異性帶來的后續成本。這是戰略采購在供應鏈整體優化的充分體現。
