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劉  義  柴躍廷

1  傳統企業組織結構的局限性
企業的經營運作涉及企業內部各部門、企業外部的客戶、供應商等眾多地域上分散的、職權獨立的或相對獨立、從屬的實體。在傳統的企業管理與運作方式中，這些實體被組織成串行結構，它們通常通過訂單聯系在一起，每個實體從其上游獲取訂單，并為上游實體提供需求等輸入信息，作為上游實體進行生產或庫存決策的依據。由于市場的變化，各級訂單的內容、批量、產品價格、產品的調度規則等都是動態變化的。各級實體為了應付需求的變化而不得不進行需求預測，對整個系統而言形成多級預測。由于整個系統需求信息的非共享性及每個實體所擁有信息的不完全性，造成需求預測不準確和失真，并在逐級傳播的過程中被放大，使整個供需鏈不能有效地運作。例如，某服裝行業最終用戶的需求波動為±5%，經分銷商、成品制造商、半成品制造商逐級傳送到原材料供應商，則被放大到±40%，如圖1所示。

圖1  串行企業組織結構下的信息失真與放大

串行的企業組織結構、計劃與控制過程對于相對平穩的外部環境是合適的，但是，在以競爭、合作、動態為主要特征的環境中，串行的計劃與控制過程往往滯后于環境的變化，是不適應的，為此我們提出星形企業組織結構以適應這種環境。
2  星形企業組織結構的基本原理
仔細考查企業組織結構中每對實體之間的關系及其行為發現，任意兩個實體之間均可被視為供應商與客戶的關系，他們之間的行為表現為交易與協調，后勤與服務，認證與支付。交易與協調主要包括物料供求過程中的計劃、協商、調整等；后勤與服務主要包括運輸調度、倉儲管理、客戶信息服務等；認證與支付主要包括企業資信、資格認證、權力、義務、責任等的認定與仲裁、資金往來及財會管理等，如圖2所示。只要確定了任意兩個實體之間的關系及其行為，就可根據有限實體及特定的管理與運作方式構建或重構特定環境下的企業組織結構。

圖2  企業組織結構中實體間的共性

為了克服串行系統結構存在的缺陷，需要引入一種機制，以便在實體間共享信息的基礎上，對系統中的物流、信息流、資金流進行有效的計劃、協調、調度與控制。為此，我們提出了基于協調決策中心的星形企業組織結構模型，如圖3所示。

圖3  基于協調決策中心的星形企業組織結構模型

在由供應商、制造商、分銷商等實體構成的企業組織中，總有一個企業或實體處于主導地位，它是企業組織的利益主體，我們稱該實體為核心企業，企業組織結構的優化目標是以核心企業的TQCS為依據的。圖3中，供應商指滿足核心企業各類產品與服務需求的企業實體或部門，例如各類原材料及半成品供應商，企業內部的某部門，運輸商等，甚至是供應商的供應商；客戶指核心企業的各類分銷商、用戶、企業內部的某部門等，甚至是用戶的用戶；分布式庫存的對象是核心企業可控的、分布在供需鏈各環節的、由核心企業或供應商或用戶擁有的各類相關物料的庫存狀態，它是實體間供需過程的緩沖環節；協調決策中心在物理上可以是核心企業的物料采購、銷售、信息處理職能的總稱，在邏輯上，它是整個企業組織的物料集散與調度中心、信息處理中心、資金運作中心及經營決策中心。
星形企業組織結構的特點在于：
(1)  應用敏捷供需鏈思想，協調決策中心與各實體之間根據各自的實際情況及需求項目的特征采取一種或多種供需協作模式，規定了各實體之間的責、權、利關系及信息交換的內容與方式，克服傳統企業結構的多層次、機構重疊與交叉等缺陷，協調中心具有相對完全信息，為供需鏈中實體間的信息共享提供了基礎，可以減小或消除信息失真、放大現象（Bullwhip效應）；有利于實現物流與信息流、資金流的適度分離，充分發揮信息、資金在物流中的緩沖作用，能在一定程度上解決由于信息不暢、資金暫時短缺引起的物流堵塞及企業間的連鎖反應。有利于從全局的角度出發優化供需鏈中的物流、信息流及資金流。最終提高企業對市場的響應速度，從而提高企業的敏捷性。
(2)  構成企業的實體，相互間以某種供需模式，圍繞市場需求形成一個有機整體。隨著市場需求的變化，相關實體也將作相應調整（進入、退出或調整供需協作關系等），使企業具有足夠的開放性，能夠充分吸收社會優勢資源，保持企業的核心競爭力。
(3)  星形企業結構符合因特網環境下，以電子商務為手段的網絡化企業的生產與經營模式。

圖4  分層的星形企業結構

(4)  有利于將供應商的供應商、用戶的用戶納入企業，依靠信息資源的優勢，擴大企業的生產經營規模，實現企業的跨躍式發展，走知識經濟的道路。對于規模大的企業（集團或聯盟），可在星形企業結構的基礎上，采取分層的星形企業結構，如圖4所示。
3  星形企業組織結構
北京桑普電器有限公司（以下簡稱桑普）是以小型家用電器的開發、生產和銷售而聞名于全國的集團公司，早在1997年，桑普的領導層就深刻地認識與理解了CIM的哲理與思想，對如何運用CIM、供需鏈、敏捷制造與經營的思想對企業進行改革與重組做了充分的思想準備，并進行了大量的基礎性工作，從1999年4月開始，針對公司的生產與經營特點，圍繞公司發展的戰略目標，以市場為中心，網絡化敏捷制造與經營為策略，運用敏捷供需鏈的管理思想與方法，對企業進行改革與重組，12月基本完成。重組后的企業組織結構以由銷售部、采購部、儲運部、財務部組成的協調決策中心為核心、以相關的制造單元（商）、供應商、運輸商、客戶（代理商）、設計單元（商）等實體為依托，形成星形企業結構，如圖5所示。

圖5  桑普公司重組后的企業結構

(1)  企業重組后形成的協調決策中心是企業物料的采購、集散與調度中心，信息處理中心，資金的管理與調配中心，經營過程的管理與決策中心。
(2)  由公司的原開發部及其所屬的實驗室組成產品開發中心。
(3)  由公司的車隊及委托的運輸公司組成運輸商，負責原材料、半成品、成品的異地運輸。
(4)  實行代理商制負責公司各類產品的銷售。
桑普公司重組后，各實體之間根據各自的實際情況，產品的市場與用戶特征的差異，采取一種或多種供需協作模式（主要有連續補給型、緊密協作型、協作型、一般型），規定了各實體之間的責、權、利關系及信息交換的內容與方式，克服傳統企業結構及管理模式的缺陷，制定了相應的管理規程，有效地提高了企業的管理效率。同時，為桑普吸引社會資源，依靠信息資源的優勢，擴大企業規模，走知識經濟的道路奠定了良好的基礎。
4  結語
基于協調決策中心的星形企業組織結構具有一定的通用性，因為無論核心企業是供應商、制造商，還是分銷商，在構建企業組織時均可采用該結構。甚至對于一個企業內部的生產經營過程也是適用的，此時，供應商和客戶是企業內部的相關部門，協調決策中心的載體是企業的一個起計劃與協調作用的部門。