文／［芬］Heikki Hautala 譯／劉瀟萌
再好的理念只有在轉化成一個具有競爭力的產品或服務時，才能稱之為一個領先的理念。
市場營銷的責任是什么？就是將新產品不斷推向市場并反復驗證它們是否成功。這是一個促使理念不斷前進的過程。然而，有些理念卻由于低效率的市場營銷而無法轉化成為能投入到市場的產品。對市場變化了解不夠，或是沒有給營銷提供足夠多的資金，都是導致這一后果的主要原因。
在整個產品創新的過程中，市場營銷人員甚至和那些最初提出理念或把理念帶到產品領域的研發人員同樣重要。這些營銷人員的任務范圍不僅包括搜尋客戶信息以及以往客戶采購經驗的資料，甚至還要熟知市場以及企業競爭對手的現狀。
理念來自何方
成功的理念從何而來？Kari Lampikoski博士——著名芬蘭創新顧問和企業教練，描述了三種主要來源：企業客戶、營銷部門、終端銷售員工。除此之外，一些定期研究本企業和競爭對手的學者專家、個人網絡、顧問和研究機構也會提供至關重要的建議。幾乎企業里的任何人都可以提出新的理念。
同時，積極的營銷和市場調研也是確保理念向正確道路上前行的關鍵。 Lampikoski博士解釋說：“這樣就能根據最新市場動向來及時修改產品。”
此外，Lampikoski還強調：企業一定要緊跟社會價值觀的潮流。例如：芬蘭企業開始在工業生產中使用更加清潔的能源和新的凈化方法。這種新型的企業環保戰略恰恰是因為芬蘭人開始崇尚新的生態價值觀。
一個環境，三個幫
確定了理念來源也許可以確保先進理念源源不斷，但卻不能保證這些理念可以順利轉化為產品，甚至在未來成為效益。因此，還需要專人專事、分工明確。
任何一個重要的創新工程都需要三批人：首先是一些可以發起新研究，并且能夠對市場現狀有獨到觀察力的人，他們不受特定教條束縛，不僅可以對市場突發新事件迅速做出反應，產生新的想法，并且還能為他人提供有用的思路。
其次是一些具有診斷眼光的人，他們能對不同產品選擇進行評估，也能夠準確看到所研究項目的強弱勢，當然他們個人也需要具有執著于解決桎梏、建設新體系的特質。
最后是一些典型的發明家，他們可以看到其他人所覺察不到的事件規律。有的研究人員是方法主義者，他們的任務是提供新的方式方法，還有的是學者發明家，他們通過重新組織數據、材料來得出新的結論。只要這些人員的研究工作和企業領域密切相關，那么創新的研究就不那么艱難漫長了。
但是，由于在中小企業當中高管和上司決策的決定性地位，企業很難創造一個頭腦風暴的環境。對此，Lampikoski博士認為：“管理者還應該給大家提供一個自由發表言論的環境，哪怕這些言論有點瘋狂和自大。在這個環境中，相互信任和尊重的氣氛將會鼓勵人們尋找、嘗試新的理念。并且，管理者還需要明確告訴大家：企業希望每個人都能富有創造力，去愿意打破舊局面、試驗并尋找改善的新途徑。”
需求至上
確定了創新所需的環境和人才，接下來就開始從理念到產品的轉化過程了，首先的一個問題就是如何確定目標受眾。
目標受眾的定位很大程度上取決于企業自身產業類型、創新程度以及市場本身。有時，企業將銷售市場分為初級環節和二級環節，有些則分為現有客戶和潛力客戶。通常情況下，主要的分銷渠道——批發和零售伙伴或采購方，如酒店或連鎖餐廳都被鎖定為初級環節，而最終客戶就定義為市場的二級環節。
Lampikoski還提醒說：目標受眾的確定也可以參照社會人口的界定標準，比如18-35歲的年輕伴侶就可以按照有后代和無后代兩類確定營銷策略。此外，市場還可以借用地域和人口密度來確定目標，例如：分市場一般都會設定在大都會、主要城市、人口稠密的社區和鄉鎮。
“很多時候，企業更樂于尋找先驅顧客，就是那些愿意嘗試新事物的新新人類，他們是整個客戶群中最活躍的一類。不過銷售目標也可以被界定為各個層面的客戶關系，比如：定期客戶、不定期客戶等。最后，預計銷售量也可以是一個客戶分類的重要標準，比如：大型客戶、中型客戶、小型客戶等等。
根據 Lampikoski的說法，目標受眾也可以基于具體的銷售策略而定。比如：在先前推廣中，直接對最終用戶端進行面對面的客戶交流來創造需求，爭取得到客戶的重視。另一方面，通過廣告和促銷的狂轟濫炸使得經銷商對產品十分關注，促進產品銷量。
其次，用什么具體方法來研究客戶需求。“我們有很多的方法可供選擇。”Tojander說，“通常來講，最可靠的資料都是通過和客戶直接接觸而得到的。其中一種形式就是采訪潛在的購買者。顯而易見，這樣才會明確銷售內容。另外一個有效的方法就是雇傭一個用戶測試小組，他們會對產品的模式以及其附加功能提出正確的建議。”
“當了解完客戶的需求之后，我們就可以運用各種方法和模型對該產品的特點和功能進行評估了。在這個從理念到產品的各個過程中，我們要不斷參照消費者的需求，以免造成過多的時間和金錢的浪費，尤其是在過程的最初和最后階段。有些客戶的需求是很容易進行衡量的，而有些則和個人的好惡密切相關。而如果處于后者的情況下，就要給產品附著上“快樂的意義”。對于大眾產品來說，這種意義是非常重要的。
創新需冷靜
但是，現實也許總是不盡人意。一個原本很有前途的產品開發過程，有時會因為這樣或那樣的因素而停滯不前。比如：成本超支、太多的不確定性或者市場上永不疲倦的變化。
Lampikoski博士的答案是：“大部分的新思路很可能是快要過時的東西。如果把這些思路付諸于實踐，那么當工程完結的時候，產品就不會像預期的那樣持久，很可能被很快淘汰。”
“有時，一些項目僅僅是由于太耗時間就會使得市場參數在做項目的過程中一變再變。這個現象并不罕見，尤其是在媒體和電子行業，最新出現的企業約有40%會因為研發而停止運營三年之久。有些行業的研發項目甚至需要更長時間，比如：醫藥業，10年以上的研究期無疑是對那些投資商們耐心的一個大考驗。如果這個企業并不能向投資商們保證最終必定盈利的話，他們肯定會拒絕參與這個項目。”
而在消費產品行業，企業更是會經常性地推出新產品，這樣的狀況多多少少是一致的。但是，這很容易就導致了各廠商之間的價格戰，從而減少各公司的利潤以及降低他們的盈利能力。
Tojander認為：過分腦熱的管理者如果能夠冷靜下來將會有很大的幫助。他認為：為創新而創新，是毫無意義的。
目前很多產品所創新的特點都是沒有什么用的，而商家這樣做的目的可能僅僅是為了向市場推陳出新。這樣的做法并不利于市場經濟下的競爭，小產品的變化和不必要的功能，通常只會使產品變得更加復雜，從而增加了風險。最穩妥的辦法就是集中精力研究現有的解決方案和專利，使它們更能迅速回應客戶的實際需要。
(本文為芬蘭雜志WalkAbout獨家授權文章)
責任編輯：李源
