本文來自：中國經(jīng)營報 2007年12月15日
編者按
業(yè)界把格蘭仕集團(tuán)副總裁俞堯昌的退隱和復(fù)出看做格蘭仕價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)轉(zhuǎn)型又退回價格戰(zhàn)的信號。過去一段時間的價值求索格蘭仕磕磕絆絆，人員更迭頻仍，國內(nèi)市場痛失江山。到底什么羈絆了這個中國制造的典型樣本企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路？是企業(yè)家“德叔”的價值觀和OEM式經(jīng)驗(yàn)的路徑依賴，還是十幾年價格戰(zhàn)形成的企業(yè)體系的不匹配，還是轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)者變革信心與意識向下傳導(dǎo)不徹底或新舊勢力的抗?fàn)幖m纏？
但終點(diǎn)不可能完全回到起點(diǎn)，俞堯昌還談“價廉”但已加上“物美”，格蘭仕正在放棄低端市場直接進(jìn)入中高端。但仍以國外OEM而后國內(nèi)的方式，仍以“物美價廉”的方式。“德叔”一代人開始宣稱退為“指導(dǎo)”和“服務(wù)”角色，但他們的價值觀和經(jīng)驗(yàn)，仍是格蘭仕發(fā)展的戰(zhàn)略思路。
一個久遠(yuǎn)的傳說，源自古希臘。科林斯王西西佛斯因?yàn)榻苹澙肥艿缴竦奶幜P，他每天必須將一顆碩大無比的大理石球推上山頂，但是快到山頂時，石球總會滾落到山腳下，然后他就不得不將石球繼續(xù)往上推，如此反復(fù)、永無終結(jié)。
現(xiàn)實(shí)版本的“西西佛斯”從來不乏其人，格蘭仕概莫能外。
這個2007年，人稱“德叔”的梁慶德是在怎樣的心情與氛圍中度過了自己的70歲大壽？格蘭仕集團(tuán)正在發(fā)生的和已經(jīng)遭遇的，讓這位古稀老者無法輕松、無法安然。
70歲的梁慶德依然擔(dān)任著格蘭仕集團(tuán)董事長兼總裁的職務(wù)，遙想當(dāng)年，梁慶德大抵不會想到，1992年創(chuàng)業(yè)至今，他和他的格蘭仕，他和他的公子梁昭賢，如同被施了“西西佛斯之咒”，無可奈何卻也心甘情愿、苦心孤詣、樂此不疲地推促著“價格戰(zhàn)”這個“硬球”苦力向上，不敢有一絲一毫的懈怠與松懈。
價格戰(zhàn)，讓格蘭仕走上了一條并非康莊的不歸路。
從退隱到復(fù)出，“標(biāo)簽人物”俞堯昌的歸去來兮，令人錯愕、令人感慨。“能人經(jīng)濟(jì)”能否重振格蘭仕？一切尚存疑竇。
12月初的順德，冬日暖陽讓時光恍惚，格蘭仕集團(tuán)辦公大樓三樓的副總裁辦公室，俞堯昌依舊談笑風(fēng)聲、舉止飛揚(yáng)，每至繪聲繪色處，他亢奮地打斷提問，兩只大手四下?lián)]舞、激情澎湃。窗外，此起彼伏的機(jī)器轟響和汽鳴聲又時刻提醒著你，這里就是被外界冠稱為“世界工廠”的格蘭仕。
“世界工廠”的光環(huán)漸次消退，格蘭仕已然回歸基本面。
從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn) 梁慶德未遂的戰(zhàn)略“反轉(zhuǎn)”？
每次參加格蘭仕微波爐年會，本報記者都會看到這樣的場景。
面對臺下來自全國各地的500多經(jīng)銷商，格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢再三鞠躬致歉，“在座的各位跟著格蘭仕打拼了這么多年，不能讓大家享受到壟斷市場帶來的利潤，我很慚愧，我很抱歉。”
而2007年3月28日，梁昭賢第一次使用了“壟斷利潤”這個敏感詞匯。
頂著“價格屠夫”的名號瘋狂攻略，不知不覺中，格蘭仕也斷送了自己的財(cái)路。“500臺的產(chǎn)量，就用300臺保本經(jīng)營作為定價策略。”俞堯昌回憶，“每次降價的幅度在40%左右，3～5次下來自己也相當(dāng)痛苦，但只能硬撐著。”曾經(jīng)一度，格蘭仕每臺微波爐只有5毛錢的利潤。
“要規(guī)模還是要利潤？”這在格蘭仕根本不是個問題。一位原格蘭仕高層分析，梁慶德以O(shè)EM創(chuàng)辦格蘭仕，當(dāng)時市場環(huán)境只能選擇價格戰(zhàn)，“如果歷史再給格蘭仕一次重來的機(jī)會，價格戰(zhàn)還會是其主導(dǎo)戰(zhàn)略。”
但是基于價格戰(zhàn)的反思一直在繼續(xù)。此前接受本報記者專訪時，梁昭賢坦陳，格蘭仕微波爐通過價格戰(zhàn)獲得了全球50%以上的市場，但利潤率仍只有3%，做到這個份上之后要再想靠打價格戰(zhàn)消滅對手肯定對整個行業(yè)都將是致命的。
2004年，梁慶德在美國邂逅曾和平(后來曾入格蘭仕，成為副總裁)，追求價值的強(qiáng)烈意識在他的心頭猛醒。2005年開始，梁昭賢信誓旦旦地表白，格蘭仕要實(shí)現(xiàn)從“世界工廠”向“世界品牌”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。價值為核心的“品牌戰(zhàn)”，正是格蘭仕從價格戰(zhàn)理性反轉(zhuǎn)的關(guān)鍵所在。
但是，從發(fā)展過程看，格蘭仕內(nèi)部嚴(yán)重缺乏與消費(fèi)者的徹底溝通。美的微波爐人士告訴記者，推出具有“蒸”功能微波爐時做出的調(diào)查顯示：消費(fèi)者選擇格蘭仕產(chǎn)品大多因?yàn)橘浧范啵痪€市場人員也習(xí)慣于把促銷贈品這一變相的價格戰(zhàn)策略作為拉動市場的有效手段。
格蘭仕的品牌內(nèi)涵與市場“一哥”地位嚴(yán)重不匹配，產(chǎn)品只能低價行銷市場，這成為廠家、經(jīng)銷商的心頭之痛。“現(xiàn)在消費(fèi)者看重的不僅是產(chǎn)品本身，還有品牌、服務(wù)，賣鍋的現(xiàn)在要賣食譜、賣健康，把產(chǎn)品價值鏈延伸，成為消費(fèi)者的健康顧問。”一位格蘭仕前任高層認(rèn)為，格蘭仕在價值意義上沒有品牌。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從一開始就不順利，也不平坦，從2004年至今，格蘭仕經(jīng)歷了四次組織架構(gòu)變革，一次比一次猛烈，但終極成效了然。2007年9月，格蘭仕集團(tuán)分別成立了空調(diào)公司、微波爐公司和生活家電公司。各子公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化，每個公司下面劃分為產(chǎn)品的采購制造、國內(nèi)銷售和海外銷售。其中，外銷部分由格蘭仕集團(tuán)副總裁陸榮發(fā)負(fù)責(zé)外，其他的交給剛回復(fù)出的俞堯昌統(tǒng)管。空調(diào)公司和微波爐公司由陳曙明、陸驥烈掌管，少壯派“空降兵”韓偉則從中國市場電器銷售有限公司總經(jīng)理下調(diào)到生活家電公司總經(jīng)理的職位。
這次變革被看做是公司經(jīng)營權(quán)的下放，三家子公司財(cái)務(wù)分離，產(chǎn)銷一體化。在三家公司之上設(shè)立了中國市場管理委員會，由俞堯昌統(tǒng)管。俞堯昌戲稱，委員會只是為三家子公司提供服務(wù)的。曾和平“對話事件”之后，離開格蘭仕一年多的元老俞堯昌坐鎮(zhèn)監(jiān)督，梁慶德欲放權(quán)卻仍存顧慮的矛盾心態(tài)可見一斑。
此前，格蘭仕組織架構(gòu)變化頻頻。最初，格蘭仕集團(tuán)下轄一個銷售公司，由俞堯昌兼任該公司總經(jīng)理，下設(shè)微波爐、空調(diào)、小家電三個事業(yè)部，地方營銷中心的責(zé)任人統(tǒng)管這三方面的銷售業(yè)務(wù)。2005年，“格蘭仕新政”推行，集團(tuán)將生活電器、空調(diào)、微波爐三大業(yè)務(wù)的銷售部分從集團(tuán)分離出來，成立銷售公司，完全獨(dú)立核算、獨(dú)立辦公。2006年11月，格蘭仕集團(tuán)又將三個業(yè)務(wù)獨(dú)立的銷售公司取消，成立了格蘭仕中國市場銷售總公司。此后，在全國成立了52家銷售子公司，并吸引當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商參股。
從最初的集權(quán)到放權(quán)再到集權(quán)，到現(xiàn)在有控制性地放權(quán)，從格蘭仕幾次組織架構(gòu)的變化中可以看出梁慶德在放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度上一直很猶疑。
而梁慶德在放權(quán)給接班人梁昭賢上也顯得有所保留。在一次回答本報記者關(guān)于什么時候徹底交班的提問時，梁慶德稱，“如果年輕一輩能把具體工作做好，我也可以多偷點(diǎn)懶。”同時也表示，“只要身體允許，我現(xiàn)在還可以跑終端、跑市場。”
“格蘭仕的轉(zhuǎn)型計(jì)劃推行不下去的主要原因來自執(zhí)行層面的抵觸與干擾，價格戰(zhàn)已經(jīng)成為公司中下層的共識。公司要轉(zhuǎn)型走增值道路了，但下面的人不買賬，很多方案在下達(dá)到經(jīng)理層的時候都無疾而終，因?yàn)檫@些人是價格戰(zhàn)的獲益者。”競爭對手認(rèn)為，格蘭仕變革受阻的原因還來自于梁慶德、梁昭賢過于溫情，在企業(yè)變革中對一些老員工手下留情。他們認(rèn)為，格蘭仕并非沒有真正意識到自身的問題，而且沒有一個好的組織架構(gòu)積極傳達(dá)、貫徹執(zhí)行上層意圖。
從微波爐到空調(diào)的“一聲嘆息”
心比天高、矢志逐夢。這就是梁昭賢，其夢想是將空調(diào)再造個世界冠軍。
2000年，梁昭賢接班任集團(tuán)執(zhí)行總裁，在其一手導(dǎo)演下格蘭仕投產(chǎn)空調(diào)。最初，一生謹(jǐn)慎的梁慶德反對空調(diào)項(xiàng)目上馬，但艷羨空調(diào)相對較高的利潤讓梁慶德最終同意。梁昭賢急于進(jìn)入空調(diào)業(yè)務(wù)，同時也想在其中培養(yǎng)起忠于自己的一幫“少壯派”，因此剛開始做空調(diào)業(yè)務(wù)用的都是“空降兵”。內(nèi)部人士透露，當(dāng)時俞堯昌曾向梁昭賢請?jiān)讣尤肟照{(diào)部，被梁昭賢以“太辛苦”婉言拒絕。
格蘭仕做空調(diào)主要復(fù)制的是微波爐的模式：低價和OEM。一位集團(tuán)離任高管曾向本報記者透露，空調(diào)起家之初曾經(jīng)鄭重考慮過打一場比微波爐價格戰(zhàn)還慘烈的戰(zhàn)斗沖殺市場，但和空調(diào)殺手寧波奧克斯一對陣，驚訝地發(fā)現(xiàn)根本血拼不過對方。在產(chǎn)能、資源有限的情況下，格蘭仕選擇了“大迂回”，避開國內(nèi)市場混戰(zhàn)，提前出海開辟海外市場，先貼牌、后創(chuàng)牌，先聚焦、后輻射。直到2005年，格蘭仕空調(diào)得以整合資源突進(jìn)國內(nèi)市場，然而梁昭賢不得不正視這樣的困局：過分依賴OEM代工，內(nèi)外銷比例嚴(yán)重失衡。因?yàn)槿狈ζ放铺栒倭Γ瑖鴥?nèi)市場上的低迷，一直激發(fā)不起渠道、經(jīng)銷商的熱情。格蘭仕牌空調(diào)的市場認(rèn)知度遠(yuǎn)不濟(jì)微波爐、光波爐，一言以蔽之，格蘭仕空調(diào)終端銷售乏力，尚未真正走上品牌推廣路線。
2004年之后，格蘭仕的價格戰(zhàn)逐漸變形。雖然聲稱價格戰(zhàn)一打到底，但梁昭賢已意識到價格戰(zhàn)的危害，并著手開始引入新背景的職業(yè)經(jīng)理人，試圖變革。這年8月，擁有上海家樂福家電采購總監(jiān)和上海世紀(jì)聯(lián)華集團(tuán)全國采購部長背景的韓偉進(jìn)入格蘭仕。曾和平也作為“價值派”欲拯救吃緊的財(cái)務(wù)鏈。俞堯昌掛職集團(tuán)副總，淡出一線。
2004年下半年開始，梁昭賢以空調(diào)公司作為試水轉(zhuǎn)型價值戰(zhàn)的實(shí)驗(yàn)田。此后，郎青、龔志安曾在格蘭仕空調(diào)部主持變革。格蘭仕空調(diào)負(fù)責(zé)人的變革也是格蘭仕幾年來探索轉(zhuǎn)型的一個縮影。
并未像外界所傳無作為，實(shí)際上梁昭賢在公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上煞費(fèi)苦心。2004年8月1日，梁昭賢挖來原格力空調(diào)湖北分公司總經(jīng)理郎青就任格蘭仕空調(diào)銷售有限公司總經(jīng)理，據(jù)稱梁昭賢為郎青開出“日薪萬元”的薪水。在郎青的主導(dǎo)下，2004年12月，格蘭仕宣布正式退出空調(diào)價格戰(zhàn)，從2005年起將全面停止低成本、低價格的普通空調(diào)生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向包括光波空調(diào)在內(nèi)的高附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)。2005年1月，上任4個月的郎青辭職。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，郎青做了很多大刀闊斧的改革，但在短期收效并不明顯。此外，郎青“高成本、高投入”的運(yùn)作模式和格蘭仕“用最少資源做最大的事”的模式相沖突，加上梁昭賢急切想看到效果，這是導(dǎo)致郎青出走的原因。
郎青黯然離去之后，格蘭仕內(nèi)部有了一句戲謔——“引狼入室”。
此后，空調(diào)銷售公司總經(jīng)理由原微波爐總經(jīng)理龔志安接任，當(dāng)時的空調(diào)業(yè)務(wù)已經(jīng)成了一個“爛攤子”。龔志安其人，是做大格蘭仕微波爐市場份額的一員悍將，戰(zhàn)功赫赫，龔接手后宣布，格蘭仕空調(diào)要從外銷轉(zhuǎn)為內(nèi)銷，重點(diǎn)借助家電專業(yè)連鎖擴(kuò)張。盤點(diǎn)2006年空調(diào)冷凍年度，格蘭仕業(yè)績不佳，上任7個月后，龔志安黯然出走創(chuàng)業(yè)。
老格蘭仕人陳曙明隨即出任空調(diào)銷售公司總經(jīng)理，內(nèi)銷未見新起色。一年內(nèi)換兩個改革者，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為梁昭賢過于心急，導(dǎo)致每次改革都半途而廢。俞堯昌也將國內(nèi)銷售業(yè)績不佳的原因歸結(jié)于領(lǐng)導(dǎo)層流動過快。空調(diào)依然是格蘭仕集團(tuán)的一大拖累。
江湖人稱“德叔”的梁慶德這輩子引以為豪的是，苦心孤詣將微波爐錘煉成了世界冠軍。憑此一舉，“德叔”雖顯老邁，仍有“劍在手、問天下誰是英雄”之氣概。交棒子嗣，以何繼往開來、揚(yáng)名立萬？“財(cái)富二代”“小梁總”(格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢)難免“氣短”。
(本報記者張翼對本文亦有貢獻(xiàn))
