來源:經濟參考報 2008-01-04 本報記者:陳冀
企業踴躍并購是經濟迅猛發展的必然產物，世界經濟如此，中國經濟也不例外。雖然一年前就有權威機構預測，全球并購潮流或將減速，但這一預言還是沒能阻止中國企業并購的熱潮，羽翼漸豐又謀求迅速做大做強的中國企業仍然踴躍躋身其中。
企業熱衷并購的最主要沖動無非是為了謀求并購后的倍增效應，即在品牌、規模、效益等方面期盼能借助并購收獲一塊做大的美味蛋糕。但并購完成并不意味著并購成功。中國企業并購潮中并無坦途，并購有時就像一塊冰凍的“三明治”，聞起來挺香卻很難啃。中國企業仍在漫長的摸索中。
增殖效應 蜂擁并購
剛剛過去的2007年，更多中國企業完成了跨國并購，其中引人注目的是：中國工商銀行出資54.6億美元收購南非標準銀行20%的股權，國家開發銀行入股英國巴克萊銀行，中國民生銀行3.2億美元參股美國聯合銀行，以及中國移動收購巴基斯坦電信運營商巴科泰爾有限公司約89%在外發行的股份等。
在中國經濟的熱潮中，一批批羽翼漸豐的中國企業當有了資本擴張的沖動時，都選擇并購作為迅速做大做強的有效途徑。近年來，中國企業并購始終保持著踴躍的態勢。前不久在北京舉行的國際并購研討洽談會上，全球最大的專業咨詢公司——普華永道用一份最新出爐的分析報告盤點了2007年中國企業并購的成績單。這份報告顯示，2007年中國國內并購市場發展迅速，前11個月，中國(包括香港、澳門)市場公開的并購交易金額達到800億美元。不論從交易數量還是交易金額上，都較2005年和2006年有了很大增長。僅2007年前11月，國內并購交易數量較2006全年增長18%，較2005全年翻了一番；國內并購交易金額比2006年增長25%，同時也是2005年的三倍。
此項針對中國市場的并購統計不包括企業綠地投資和上市融資。
值得一提的是，2007年中國國內并購數量的迅猛增長，絕大部分來自于內資企業的并購。相比2006年全年，2007年前11個月，內資企業的并購交易金額增長了53%，達到506億美元，其中金融、房地產以及重型制造業是交易最活躍的領域。
企業熱衷于并購最樸素的初衷便是迅速做大做強，通過并購在規模、品牌、效益等方面實現增殖效應。
完成并購 未必成功
中山大學嶺南學院教授陳碩堅稱，衡量企業并購成敗與否的一個關鍵尺度，是并購兩年后企業的利潤增減和股價升跌。但事實上，在中國企業蜂擁并購熱潮中，大多數效果并不理想，尤其是海外并購案例，有權威調查顯示，成功率僅為兩到三成。
2007年中國企業海外并購交易活動仍然有限。據普華永道企業并購部合伙人謝韜介紹，過去五年里，中國企業海外并購金額規模增長了一倍，但大多數是參股，而且參股比例基本上在10%以下。
事實上，不僅是中國企業，全球并購案例也顯示出同樣的規律。1998-2000年全球掀起并購熱潮時，美國波士頓咨詢公司曾對300個并購案例分析后發現，其中61%的購方公司一年后減少了股東收益，其贏利率低于同行業平均水平4.3%。
據業內專家介紹，中國企業的并購之路并非坦途，存在著不少需要重視和考量的并購障礙。
一是資金關。跨國并購需要強有力的資金支持，然而目前我國企業的融資渠道受限較多，資本市場與金融機構也不發達。這也導致相當多企業在并購的門檻上便因對方高昂的出價望而卻步了。
二是風險關。尋求買家的國外公司往往有一個共同點，即準備出售的部門都是虧損或者不贏利、非前沿領域、正在走下坡路的業務，甚至是想甩掉的包袱。然而，這些外國企業的品牌效應、市場渠道、技術核心還是散發出誘人的魅力，令中國企業忍不住并購的沖動。企業能否在并購過程中，對整個虧損風險進行精確計算并設計出必要的應對措施，對企業提出了更高的要求。
三是整合關。實現并購并不意味著并購成功，并購后，中外企業由于迥異的企業文化差異等，相互之間還存在一個整合、滲透、磨合的痛苦過程。如何吸收西方企業文化的積極方面，保留本土企業的文化優勢，成為考驗中國企業智慧和能力的一道難題。如中國人與外國人的思維差異制約著管理層的交流，中國本土企業內部治理結構存在諸多缺陷，與海外成熟企業治理結構相比差距很大，管理上要承擔更大的風險等。
四是立足關。中國企業漂洋過海要想迅速立足下來，面對著許多生存環境難以逆料的變數，不僅要迅速熟悉適應當地的政策法律等，還要應對國外本土利益集團可能挑起的歧視和刁難。
五是匯率關。匯率問題是中國企業并購不得不考慮的一大風險。匯率水平提升一方面增強了我國企業對外投資的實力，同時也使企業以外幣計價的海外子公司資產存量在以人民幣計價的國內母公司賬戶上縮水。
準備充足 慎重而行
在經濟全球化的背景下，國外跨國公司紛紛加速市場擴張，并在全球范圍內進行資源調配，并購潮涌全球的同時也造就了一些成功并購的大公司。
通過并購實現增長的策略同樣吸引著中國眾多企業集聚而至，然而，由于實力和經驗上的不足，中國企業并購實現成功著實不易。
業內專家建議，中國企業要融入并購潮，應做好充足準備，慎重而行。
——并購宜為戰略動。
目前全球并購行為已不僅僅停留在業務層面，而是有著更深層次的戰略考慮，依靠并購達到更多的目的。如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內電器市場獲得壟斷地位；聯合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。
資本漸豐的中國企業，并購目的仍較單純，也易顯得盲動。如鞍鋼并購本鋼，主要是為了擴充產能，但由于產品、業務等高度重合，導致企業整合困難重重；TCL并購阿爾卡特手機業務，由于整合乏力導致巨額虧損。專家們認為，企業并購宜從戰略層面多些考慮，站在戰略的高度進行并購設計。
——掌控實際控制權。
中國企業常常只注重股權比例數字上的勝出，卻忽略了實際的控制權，從而逐步喪失話語權。借鑒跨國公司的成功經驗，首先要求控股權，如果未獲控股權，也應取得對核心技術、營銷渠道、重要職位等要素的控制，同時通過股權收購、增資擴股等方式，逐步取得控股地位。
——文化整合是關鍵。
不管是內資并購還是海外并購，企業文化的整合都是在并購后整合過程中最困難的任務。這些文化差異會給雙方的磨合帶來諸多阻礙，整合難度將大幅增加。專家建議，要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會建立起一種兼容性的共同文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。與此同時，也要盡可能地保留國內企業在管理制度、企業文化等方面已具有的優質資源，并倡導其成為一種主導力量。
——人員調配不容錯。
縱觀跨國公司并購成功的案例，其中一個重要因素在于對于人員調配的管理上，而這恰恰是中國企業在海外并購中屢遭失敗的短腿。中國企業在這方面有很多失敗的教訓。人員始終是最大的變數，人員失控將使管理制度失效。因此如何加強對管理人員、特別是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問題。專家認為，較為可靠而行之有效的做法，是企業加緊培養國際化管理人才，以便在并購后能夠輸出自己的管理團隊，同時設計更為科學的公司治理以及子公司高層激勵制度，盡可能淡化個人對于管理的影響。
——盡快實現本土化。
專家們認為，并購企業誰能盡快實現本土化，誰就能最快地在當地立足。中國企業的海外并購不應該是排他性的，只有融入當地經濟的發展，實現所在國的本土化，才能為當地企業和政府所接受。只有這樣，企業運轉的外部障礙才能順利得到排除，企業收購以后的發展也能得到相應的保障。
