這次對話是Lowell Bryan和Richard Rumelt反思本次金融危機意義的三部分對話內容之一。在這第三部分對話中，他們探討了金融危機對于當今的企業戰略意味著什么。對話的第一部分探究了這次危機對管理造成的廣泛影響；對話的第二部分主要關注應對危機的公共政策。
許許多多企業和行業的戰略環境都在經歷一種快速的、根本的、普遍的、顯而易見的變化，這種情況并不多見。加州大學洛杉磯分校（UCLA）的Richard Rumelt和麥肯錫的Lowell Bryan去年底今年初在《麥肯錫季刊》上分別發表了兩篇文章（“‘結構突變’中的戰略”和“在不確定性中引領前行”），他們認為，2008年的這次金融危機就發生了這種罕見的情況。他們提出，去杠桿化、日益擴大的政府在經濟中的作用、對全球貿易和金融市場的不平衡的重新評估、以及無處不在的不確定性都可能會顛覆企業的業務模式，創造出難以預料的機遇。Rumelt和Bryan都認為，隨后幾個月的情況已經證實了這種正在進行之中的戰略變化的巨大規模。4月下旬，他們在與《麥肯錫季刊》的Allen Webb的對話中談到，在不同的經濟部門中正在發生結構性變化，最大的機遇極有可能出人意料地與戰略專家們當前的預期完全不同，因此，制定具有靈活性的企業戰略至關重要。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：你們如何描述當今的戰略環境？
Richard Rumelt: 在我的一生中，還從未見過如此高的不確定性水平。政府的刺激經濟計劃會奏效嗎？擴大貨幣發行量的策略會奏效嗎？美元會崩潰嗎？世界貿易會重現輝煌嗎？消費者會恢復信心嗎？
所有這些根本性的不確定性意味著，制定戰略是一項十分艱巨的任務。每個尚未陷入絕境的人都希望知道如何利用經濟低迷期。但我并未真正看到許多戰略行動。我看到人們在等待時機和節省資源。對于過早開始行動需要提出理智的警告。這種高水平的不確定性意味著，你確實有可能采取錯誤的行動，而且，寬松信貸的后果意味著，你再也無法獲得成本低廉、條件寬松的資金去從事高杠桿水平的交易。因此，這種戰略行動已經變得更加困難。
Lowell Bryan: 在過去幾個月里，幾乎每個人都躲進了“掩體”。但是，我看到了一些征兆，有人在說，“或許我需要走出去，找點食物和水。”我發現，人們確實開始以一種以前（比如半年或一年前）他們并不愿意采用的方式，認真地處理不確定性和從事情景規劃。如果全球化進程開始倒退，如果我們在兩、三年中出現高通貨膨脹，或者，如果美國高消費水平事實上并不是暫時的下降，而是更永久性的失而不得，那么，這將意味著什么呢？現在，人們正開始提出這些問題。無論環境如何變化，人們應如何開始為具備恢復力和靈活性而未雨綢繆呢？人們開始愿意考慮改變自己的業務模式，并改變自己的戰略。
我贊同這種看法。如今，企業開始提出一些更深層次的問題。這樣做是非常值得的。我認為——有60%~70%的可能性——消費者將會捂緊自己的錢包，因為他們將會擔心自己的醫療保健、儲蓄和養老基金。如果消費支出在今后幾年仍然無法恢復，到那時又該怎么辦？這是一種低層次的戰略思考。
第二個層次的戰略思考是經濟部門平衡格局的改變。這種結構性突變事件發出的信號之一就是，我們需要更少地做A事，更多地做B事。大多數經濟發展或經濟增長或經濟價值，都來源于這種持續不斷地努力少做A事，多做B事，無論A和B是什么。例如，在中國，通過讓人們停止種植稻谷，轉而開始從事制造業，他們創造出了巨大的財富。
令每個人都感到困惑的是，A是什么，B又是什么？在美國，我們對于A是什么已經有了相當清晰的概念。就目前而言，我們或許已有足夠多的大型購物超市；我們或許已有足夠多的投資銀行家；我們在加州的桔郡肯定已有足夠多的住房。但是，B是什么？我們應該做些什么來替代A？當然，那是非集權經濟的光彩之所在——它確實能悟出答案來。但是，這種光彩并不像霓虹燈光那樣，在每個人臉上一閃而過。
Lowell Bryan: 以醫療保健領域為例，乍看起來，該領域受這次危機的影響可能不像其他一些行業那樣大。但是，如果你實際考察一下，就會發現，醫療費用付款方和醫療服務提供方正在承受難以置信的各種挑戰，因為它們資產負債表上的投資價值一路下滑。醫院面臨的另一個大問題是壞賬：大量沒有醫療保險的人使用了急診醫療服務，但他們卻無力付賬。然后，你還會發現，整個醫療保健體系正面臨巨大的、仍在不斷發展的財政問題，這些問題源于不斷老化的人口，以及美國政府福利計劃的運營方式。因此，我們都知道，在這個龐大的經濟部門中，在我們如何在醫療保健上花錢、如何創造價值、如何盈利、利潤在哪些群體之間應如何分配等問題上，必定會發生大規模的變革。然而，卻沒有人完全清楚這種變革將會如何發生，包括華盛頓的那些未來改革設計師們也不清楚。
我發現，有趣的是，當Richard所描述的這種經濟沖擊出現時，在一個一個的行業中，所有的行業結構、行業規則、行業價值鏈和行業消費者細分群體都在發生變化。而且迄今還無人知道如何才能從變中賺錢。這就是機遇。
Lowell說得完全對。經濟體中的結構變化正是真正的機遇所在。確定這些機遇，并關注其次級效應——每個機遇帶來的第二波影響——是戰略專家的職責。注意到第一波影響比較容易。每個人都能看出，政府將會在醫療保健上投資花錢。正如Lowell所指出的，你不可能只是走出去，購買一家醫療保健企業就行了。那不是有戰略眼光的舉措。
原因在于，如果你將眼光放長遠一些，你就能看出，如果我們把現有的醫療保健體系擴大到能覆蓋更多人群（比如說，覆蓋每一個人），我們就會因此而破產。所以，在某些事情上將會折衷妥協。作為戰略專家，對于在哪些事情上會折衷妥協，或將會對其進行重新調整，都應該成竹在胸。那將是你創造價值的方式。你不可能第一天下車伊始就創造價值。
是否還記得，當年美國電話電報公司（AT&T）被解除管制，每個人可能都認為，電信行業與計算機行業將會融為一體？那是當時的大話。AT&T在被解除管制后，購買了一家電腦公司，而IBM也收購了一家電信企業，這兩個行業巨頭準備拼個你死我活。結果，事情并未照此發展。那只是最初的想象而已，而這種想象后來被微機、微處理器和互聯網的誕生徹底擊碎。
在每一次這種行業轉型中，無論是航空公司被解除管制，還是微處理器的興起，你都能一次又一次地看到，預計事物將會如何發展的初始判斷總是錯誤的。錢是在次級效應時賺到的。在跳出最初的主張后，馬上采取行動，才能賺錢盈利。
當微機開始進入商業性公司時，像康柏（Compaq）這樣的公司就表示，“我們需要一個銷售網絡，我們需要一支銷售隊伍。”因此，它們收購了Digital公司。后來，它們被并沒有一支銷售隊伍的戴爾（Dell）公司出其不意地打敗。你必須要考慮的不僅是第一階段，還要思考第二階段的問題。那就是戰略性思考。那就是為什么我在以前關于結構突變中的戰略的文章中指出——結構突變的時代，正是需要將戰略放在最顯著地位的時代1。
Lowell Bryan: 關于這種新環境，還有一件事尚未被弄清楚，那就是，真正的賺錢機會到底在哪里。沒有哪個人聰明到足以斷定這種復雜多變的經濟形勢將會如何結束。你能做的就是進行Richard剛才談到的那種戰略思考，并提出真正有效的舉措，努力去發現一種賺錢的方式。不過，你需要的不只是一種舉措，你需要八種、十種或更多種舉措，你需要一整套舉措組合。而且，你還需要對這些舉措進行不斷的調整、修改、補充和完善。你需要少做A事，多做B事。這與風險投資者或長期從事石油鉆探和開采的人的做法沒有什么不同。只有采用一整套綜合舉措，經過一段時間的探索，才能幫助你發現新的賺錢方式。
首先，你需要做的是，進行Richard剛才談到的那種分析和戰略思考。但那僅僅是開始，因為你通過實干可以學會許多東西。當你穿越叢林時，常常會迷失方向，而你可能會從一個從未打算前往的方向走出來。在某種程度上，你是在憑運氣做計劃。命運總是眷顧有準備的頭腦。我認為，那也是企業需要去做的事——僅僅說“我看見了未來，我是一個夢想者，我將使夢想成真”是遠遠不夠的。我認為，在這種環境中，如果你認為自己能夠預見未來，就顯得有些不知天高地厚。
Richard Rumelt: 我完全同意您的看法。有些人在他們書中的引言部分寫道，如果你對今后十年沒有一種清晰的洞察力，你就無法進行管理。我完全不同意這種看法。我認為，如果你對今后十年有一種清晰的洞察力，你就是一個精神病患者。
Lowell Bryan: 那只是一種幻想，而不是一種洞察力。
Richard Rumelt: 不錯，那只是一種幻想。優秀的戰略更像是沖浪，而不像是對未來的清晰洞察。你必須去發現變革的浪潮。一般來說，企業賺錢的方式——如果不是依靠一個穩定品牌的話——是去發現一種自己能夠加以利用的變革浪潮。而且，我們必須利用自身的技能來駕馭這種浪潮。它需要的并不是一種因循守舊的計劃，而是弄清楚有哪些力量是我們可以利用或駕馭的，以便為我們盈利服務。
《季刊》：其他還有哪些經濟部門令你們印象深刻，可以作為能吸引人的結構轉型候選行業？先暫時拋開你們已經討論過的醫療保健部門，也不用談金融服務部門和能源部門，它們早已引起了人們的極大關注。
Lowell Bryan: 這可是三個規模相當大的經濟部門！不過，或許你還可以在消費電子部門或高科技部門里學到一些東西，因為消費者的行為已經發生了變化。現在，人們比過去更希望以更少的成本獲取更多的價值。另一個顯而易見的行業是整個民用住宅和商用建筑業。該行業明顯受到了金融危機的深層次影響。如果我們打算就努力改變“碳足跡”認真采取行動，而又沒有大規模的、全新的做事方式（這種新方式還有待發現），我就看不出我們如何才能做到這一點。沒有大規模的、全新的做事方式，那將會是一場經濟災難。
Richard Rumelt: 我想補充一下，我推測，美元將會貶值，而這將對大量的國際化運營造成很大沖擊。
Lowell Bryan: 它主要會導致美國出口的復蘇。
Richard Rumelt: 我們將會出口那些——
Lowell Bryan: ——我們過去一直在進口的東西。它將會對離岸外包造成影響。
《季刊》：在企業戰略專家最近所做的事情中，您所見到的最明智的一件事是什么？
Richard Rumelt: 我見過的一次最明智的舉動是一家中等規模的私營企業主動出擊，購買了一家小公司，該公司在管理政府合同方面具有15年（或許20年）的經驗與技能，由于該公司瀕臨破產，這家私營企業就以極其便宜的價格收購了它。這樣，它現在就擁有一批精通如何管理政府合同的員工——他們認為，這在今后一兩年內是一種稀缺資源。
Lowell Bryan: 盡管如此，企業的許多行動也并不都是像認識到將會發生什么事情那樣明智。我已經注意到，人們創建了戰情室，高度重視商業情報，有意識地增強自己規劃中的靈活性，開始尋找合適對路的機遇——正如Richard前面所說的，多做一些效果好的事，少做一些效果差的事。
