本報記者 譚 辛
編者按 成本上升、出口萎縮、資金鏈斷裂、老板跑路……近期，中小企業生存發展面臨的重重壓力，已經把企業推到了轉型升級的重要關口。然而，廣大中小企業轉型之路該如何走？如果說企業不轉型是“等死”的話，難道轉型真的是“找死”？
日前，記者在廣東等地采訪時看到，盡管受到生產經營成本上升、緊縮的貨幣政策和人民幣升值等多重因素影響，但仍有不少中小企業并沒有被壓垮，從外需市場轉向內需市場，從制造業向服務業轉型，不斷延伸產業鏈條，他們正在努力通過轉型升級來求生存、謀發展。
為此，本期《中小企業視窗》特別刊出本報記者的調研文章，探尋中小企業轉型升級的出路和方向，希望能對廣大企業有所啟發和借鑒。
從“外銷”到“內銷”——
站在內需的支點起跳
在生產經營成本上漲、人民幣升值的壓力下，我國廣闊的內需市場正不斷吸引著廣大外貿企業紛紛“轉舵”。“2008年國際金融危機使我們訂單急劇下滑，抱著試試看的態度，光華開始做內需市場，沒想到一試還真的不錯。”據廣東韶關光華玩具廠廠長李景哲介紹，開始做內銷之后，內需市場有效彌補了外需市場的損失，目前國內市場銷量已經占到光華玩具廠產量的20%。
一方面是外貿形勢的不穩定，另一方面是國內消費市場正在快速發展。轉戰內需市場，已成為許多外貿出口加工企業的共識。“我們公司產品內銷的比重去年已經達到30%，今年預計可以達到60%左右。”東莞僑運表業有限公司董事長陳漢生在接受采訪時說。
東莞僑運表業有限公司是一家擁有700多名員工的中型臺資企業，年產手表500萬只。在2008年國際金融危機之前，所有產品全部貼牌銷往國外市場，金融危機爆發之后，企業一度面臨危機。通過開拓內需市場，創建品牌，目前該企業已經度過困難期，開始步入良性循環。
在出口加工企業開拓國內市場問題上，商務部研究院研究員路紅艷認為，企業尤其需要注意品牌與渠道的建設問題，特別是要加快從“以生產為核心”向“以營銷為核心”轉變，從單純注重產品質量向品牌與形象兼顧轉變。
“目前，光華玩具已經建立了國內銷售部，我們發現不僅需要過硬的產品，還要通過培育品牌來開拓國內市場。”李景哲說。
記者在采訪中發現，廣大中小企業在轉型升級過程中，非常認同品牌的力量，盡管很艱難，但還是在大膽嘗試。“雖然外部環境不太好，企業利潤率也很低，剛開拓國內市場時也很艱難，但我們對內需市場還是很有信心的。”李景哲說。
業內分析人士同時認為，外貿企業轉型內需市場，將極大豐富國內消費市場，給廣大消費者帶來更多實惠。但在其中還存在很多政策和市場的壁壘，比如銷售渠道、稅收政策等，都不是企業單方面想做就能做好的，還需要相關部門的支持與協調。
從“賣產品”到“賣服務”——
向服務業轉型有空間
深圳市一體醫療科技股份有限公司成立于1999年。在成立之初，是僅擁有一款全身熱療產品的醫療器械制造企業。“在激烈的競爭中，僅僅靠單一的產品，公司根本無法活下去，但危機中往往蘊藏著轉機。”一體醫療董事長劉丹寧說。
2005年，經過對行業的充分研究與分析，一體醫療決定進軍醫療設備投資租賃領域。“我們抓住大型醫療設備價格昂貴、醫院資金有限的特點，在租賃模式上下功夫，不僅出租自己生產的設備，同時提供一攬子的輔助醫療設備的租賃服務，為公司帶來連續、穩定的現金流。”劉丹寧說。
從單純“賣產品”到“賣服務”，一體醫療成功實現了華麗轉身，盈利模式也完成了從“一次性”銷售到貫穿于產品生命周期的“長線”服務的轉變。轉型升級使一體醫療邁上了發展快車道，從2008年的1451萬元到2010年的5743萬元，稅后利潤增長了近三倍。
像一體醫療這樣實現向服務轉型的成功案例還有很多。近年來，湖北富邦科技股份有限公司在業務模式上謀轉型，在化肥生產助劑、礦石浮選劑市場開辟出了新天地。從最初的代理國外產品起家，之后轉為自主研發、生產、銷售化肥生產助劑，直接參與客戶整體化肥生產全流程管理，并積極主動為用戶企業提供各種增值服務、配套技術服務。目前富邦科技由小變大，已成為中國化肥生產助劑最大生產商。
業內專家認為，面對產品同質化、利潤率不斷下降，以及消費者需求日益嚴苛等難題，我國廣大中小型制造企業“重生產、輕服務”的模式將難以維持，向服務業務模式轉型將是一條可持續發展的新路。從聚焦產品的初始階段出發，可以選擇兩條轉型路徑：提供基于產品的增值服務，從總體上提升客戶的產品擁有體驗；或是提供脫離產品的專業服務，利用企業在研發、供應鏈、銷售等運營能力上的優勢，為其他企業提供專業服務。
從“低端”到“高端”——
延伸產業鏈條求發展
我國大部分中小企業處于傳統產業鏈低端，企業只有重視向產業價值鏈高端延伸，才能夠消化經營成本上漲的影響。
在國內地板行業，圣象集團通過向產業鏈上游延伸，打造速生林、基材、工廠、研發、設計、營銷、服務的全產業鏈運營，實現產業鏈的全面管理，有效降低成本、控制產品質量。圣象集團執行總裁郭輝說：“正是全產業鏈運營，為圣象帶來了競爭能力，同時實現了產品創新和領先的服務。”
像圣象集團這樣延伸產業鏈取得發展的企業并不在少數。深圳嘉蘭圖設計有限公司副總裁楊琳說：“嘉蘭圖通過向下游延伸設計的產業鏈條，由‘交圖紙’變為‘交產品’，參與生產環節；開發自有品牌的產品，變‘委托設計’為‘主動出擊’，在2008年獲得了公司業績的逆勢上揚。”
不過，業內專家同時表示，雖然延伸產業鏈可以為企業帶來成本優勢、質量標準優勢、規模經濟和壟斷優勢，但是在延伸產業鏈之前，要對行業發展有精準的研究和判斷，才能在延伸中獲益。
“是通過延伸產業鏈，還是通過市場來獲得企業利益最大化，需要企業對行業發展和市場進行認真的研究。”嘉蘭圖財務總監王增華說。而嘉蘭圖正是從國內工業設計最為薄弱的手機行業入手，通過多年持續研究，最終打造出了老人手機產品。目前，公司的老人手機產品年銷售達80萬臺，產值1.8億元，其中專利許可收入達1000萬元。
延伸產業鏈是一個循序漸進的過程。“圣象集團從事地板行業16年，通過10年才完成了全產業鏈的運營。”郭輝說。而王增華也表示了同樣的觀點：“嘉蘭圖從2005年開始嘗試延伸產業鏈，到目前整合下游制造、推出品牌產品，也用了6年的時間。”由此可見，廣大中小企業延伸產業鏈并不是一蹴而就的事情，只有早謀劃、早準備，才能更好地從中獲益，實現轉型升級。
