國企改革三年行動實施至今，中國華能集團有限公司迎來了“密集收獲季”——新能源裝機容量穩步攀升，科技攻關捷報頻傳，體制機制改革成效顯著，企業進入轉型發展提速期。
近年來，隨著環境、資源條件的約束，華能的業務結構性短板開始顯現。在華能集團董事長舒印彪看來，新時代的華能需要向清潔能源要未來、向科技創新要動力、向體制機制改革要效率，讓改革賦能“大象轉身”。
改革開啟，華能開始輕裝上陣，向著更廣闊的天地前行。
向清潔能源要未來
9月12日9時35分，華能石島灣高溫氣冷堆核電站示范工程1號反應堆首次達到臨界狀態，向著年內并網發電目標再度邁進。同一天，華能山東半島南4號海上風電項目34號風機順利并網，成功發出山東省“第一度”海上風電。
曾經以火電著稱的華能，如今頻頻在清潔能源項目上實現突破，引人關注。
在火電技術和管理上，華能有深厚積累，煤電裝機容量和占比長期居于央企頭部，煤耗水平世界領先。然而，在能源結構轉型的大背景下，相比其他發電央企，華能的清潔能源裝機占比較低，結構調整的需求十分迫切。
舒印彪曾在華能年度工作會議上表示，華能清潔能源裝機比重依然偏低，在發展布局、發展機制、發展舉措上亟待新的突破，“要把調整結構、優化布局作為推動高質量發展的戰略性任務”。
舒印彪認為：“在能源變革、科技變革及激烈的市場競爭情況下，如果失去這兩年，就可能失去今后5年甚至10年。”根據規劃，華能開始以“三型”（基地型、清潔型、互補型）“三化”（集約化、數字化、標準化）能源基地開發為主要路徑，全力打造新能源、核電、水電“三大支撐”。提出到2025年，清潔能源裝機占比50%以上，到2035年，清潔能源裝機占比75%以上的目標。
明確方向后，華能的步伐明顯加快。
2020年，華能新能源項目核準、開工、新增容量突破“三個1000萬千瓦”，超過前4年增量總和。2021年上半年，華能的能源結構調整再次提速，完成新能源項目核準（備案）、開工、投產分別同比增長116％、7.6％、9.9％。光伏裝機容量快速攀升，一批風電項目并網發電，依托國家科技重大專項——石島灣高溫氣冷堆示范工程和昌江核電二期、霞浦壓水堆前期三大基地，華能核電前期、基建和運行梯次滾動發展格局正在形成……清潔能源的未來已經在向華能招手。
向科技創新要動力
在清潔能源領域一度落后的華能要實現追趕超越，動力從何而來？華能的答案是科技創新。
“誰牽住了科技創新這個‘牛鼻子’，誰走好了科技創新這步先手棋，誰就能占領先機、贏得優勢。”舒印彪說，“實現科技自立自強，是華能自身發展的需要，也是華能作為國有重要骨干企業的重要責任。”
對于華能來說，要推動科技創新實現突破，既易也難：易在華能有雄厚的資本和人才隊伍為基礎；難在要利用好資本和人才——這是一項需要精細規劃的“針線活”。
針對科技創新的要點和痛點，華能制訂了實施方案，明確將持續加大研發經費投入力度、優化經費統籌和使用。具體而言，華能將大力開展海上風電全生命周期以及陸上風電、高效低成本太陽能發電、光熱、先進儲能及煤礦綠色開采等關鍵核心技術研究，此外，還將消化、吸收、掌握第四代核電技術。
華能集團科技部主任許世森說：“華能的科技創新原則，是面向公司發展重大需求，堅持科技與生產需求的結合。同時，我們堅持支持原始創新，健全基礎前沿研究投入機制。”為了增強核心技術攻關能力，華能推動組建體系化、任務型創新聯合體，在海上風電、新一代光伏發電、高溫氣冷堆核電、智慧能源系統、高海拔智能綠色高效水電等方向，打造原創技術策源地。2021年3月，隨著首批核能技術專家到崗，華能核能技術研究院有限公司正式進入實體化運行，填補了華能核電產業鏈的“源頭”空白。
如今，向科技創新要動力，已經成為華能人的共識。華能也已經習慣了不時傳來科技創新成果的捷報：實現全國產化的我國首家千萬點秒級國產實時新能源數據平臺啟動試運行；國內首套100%全國產化分散控制系統（DCS）成功投用，幫助我國發電領域工業控制系統完全實現自主可控；全國首套700兆瓦水電機組國產計算機監控系統成功投運，幫助我國高水頭、大容量水力發電領域核心監控系統實現自主可控……
華能的科技成色正越來越足，走向未來的動力也越來越強。
向體制機制改革要效率
數十年高速發展，塑造了華能“發電老大哥”地位，但同時，企業也日漸累積了一些制度弊病。尤其是面對“雙碳”目標帶來的轉型緊迫性，體制機制改革尤為迫切。
“部分干部危機意識不強，對火電面臨的挑戰、發展清潔能源的重要性認識不足。清潔能源開發的人才儲備不足，部分同志對相關政策法規、工作流程理解不到位。”華能集團人資部主任王志杰說。意識缺位的同時，組織架構也存在一些不合理之處。總部機構承擔大量事務性、專業性職能，二級企業則普遍授權不足。組織架構弊病不除，華能的效率就上不去。然而，組織要變革，必然是刀刃向內。
改革勢在必行，但是必須講究方式方法。
華能集團企法部主任周奕告訴記者：“改革涉及管理層面厘清、工作流程再造，如何做到‘管而不死、活而不亂’，在保障基層單位工作熱情的同時，消除對下放的權力能否接得住、接得好的顧慮。這都是我們需要關注的問題。”
華能集團黨組先后召開15次深化改革領導小組會議，研究審議經理層成員任期制、契約化管理等22項改革議題，堅持“效果決定用人、效率決定用工、效益決定薪酬”的基本原則，出臺了改革指導文件。
改革先從總部入手，25個部門精簡至17個，133個處室精簡至73個，將原有總部承擔的部分事務性、專業性職能下沉到二級單位。
動完機構，還要動人。
管理人員要“能上能下”，形成經理層成員“一人一崗”差異化崗位聘任協議，未能續期的自然解聘。員工要“能進能出”，大力推行公開招聘，通過競爭擇優引進高精尖缺人才。收入則要“能增能減”，集團整體績效掛鉤工資占比大幅提升，工資分配向關鍵崗位、生產一線崗位和緊缺急需人才傾斜，有多家基層企業出現了中層正職收入高于本單位班子副職的現象。
為了讓改革舉措更好落地，華能選取集團系統16家二級單位、21家基層企業開展實地調研，與350多名干部、職工代表進行面對面訪談和座談，摸清情況，并選取部分單位開展分類改革試點。
在先行先試的華能西安熱工研究院，改革的步子邁得很大。通過探索無形資產評估獎勵的科技成果轉化模式，利用技術作價入股，引入華能科創基金成立專門公司，對核心團隊實行股權獎勵并同比例現金跟投，最高激勵額度達234萬元。5戶科技子企業則通過實施項目分紅激勵，累計激勵86人，2020年人均激勵水平23萬多元。改革成效也立竿見影，實施激勵的企業近三年合同額、營業收入均實現翻番，2020年凈利潤較上年增長67%。
站在“兩個一百年”歷史交匯的關鍵節點，華能提出要開啟“二次創業”的戰略目標。利用三年時間完成的這次大轉身，讓華能的“二次創業”充滿希望。
來源：《經濟日報》
