小米要上市了，此前上市的百度、騰訊、阿里、亞馬遜、蘋果、谷歌的市值一直飆升。相反，奧林巴斯卻沒有扛過市場規(guī)律，撤離了中國，索尼、松下、尼康、東芝等企業(yè)也處于低迷狀態(tài)，網景、雅虎、柯達、摩托羅拉、諾基亞、HTC等公司的倒下更是引起業(yè)界一片唏噓。
歷史似乎總是不斷重復，每隔20多年都會崛起一波新巨頭，同時伴隨著消失一波舊巨頭，而新巨頭往往都是從那些最不被看好的創(chuàng)業(yè)公司之中崛起，消失的巨頭也很難從過多的贊譽中清醒過來。
20年前是互聯網創(chuàng)業(yè)的黃金時代，1994年亞馬遜創(chuàng)立，一年后才賣出第一本書，1997年網易創(chuàng)立，蘋果再次迎回喬布斯，1998年新浪、京東、騰訊相繼創(chuàng)立，谷歌誕生于車庫，愛特信更名為搜狐，1999年阿里創(chuàng)立，2000年百度創(chuàng)立，2004年臉書創(chuàng)立，今天的巨頭們相繼亮相世界，而成立于1987年的華為當時還被思科鄙視。
這些新興的創(chuàng)業(yè)公司大多藏在車庫或者簡陋辦公室中不被看好，甚至一度還被認為是泡沫或者騙子。可今天，這些公司都是眾人膜拜的公司。即便在巨頭鼎立的時代，仍有很多新興的創(chuàng)業(yè)公司崛起。2006年大疆創(chuàng)立，2010年小米、美團創(chuàng)立，2012年滴滴、今日頭條創(chuàng)立。
從理論上來說，巨頭公司擁有牌面上的所有優(yōu)勢，但為什么創(chuàng)業(yè)公司能脫穎而出呢？這是由創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)新基因決定的。
說到創(chuàng)新，其實最具優(yōu)勢的還是巨頭公司。但不幸的是，巨頭的創(chuàng)新通常不會成為公司的戰(zhàn)略方向，而這些創(chuàng)新卻在新興創(chuàng)業(yè)公司發(fā)揚光大。
關于巨頭無法落地創(chuàng)新的問題，有很多爭論，但最重要的還是基因，創(chuàng)始者的基因決定了這家公司能否放下曾經的成功與驕傲，擺脫原有的路徑依賴。
為什么創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)新能力更強？每個人從不同角度都能總結出很多理由，特別是在一個行業(yè)的早期階段。對創(chuàng)業(yè)公司來說，首要目標是生存，這是最核心的要素。創(chuàng)業(yè)公司面臨的環(huán)境實在太復雜，每一天都在死亡的壓力下謀求生存。不創(chuàng)新絕對沒有活路，而且還必須把創(chuàng)新做到極致。
生存的重壓之下，創(chuàng)業(yè)公司的技術架構必須面向未來，必須具有極高的前瞻性，否則技術就無法滿足業(yè)務規(guī)模增長的需求。創(chuàng)業(yè)公司幾乎沒有試錯的機會，更沒有調整技術架構的資源和能力，市場和資本也不會有這種耐心。那怎么辦？這就逼著創(chuàng)業(yè)公司的技術人員必須萬分謹慎地去定義架構、驗證架構。困難從來不是創(chuàng)業(yè)公司的借口，創(chuàng)業(yè)者時刻都要有提刀上馬的勇氣和魄力。
當然，技術架構也決定了創(chuàng)業(yè)公司的人才結構，這是公司能夠持續(xù)發(fā)展的動力源泉。人才結構不應該是創(chuàng)業(yè)者定義的，而應該是根據公司架構和業(yè)務布局自然凝集的結果。創(chuàng)業(yè)公司無法像巨頭一樣可以儲備人才，創(chuàng)業(yè)公司的人才沒有冗余，每個人必須用到極致，這說起來有點殘酷，但同時，創(chuàng)業(yè)公司也是真正培養(yǎng)人才的搖籃。
人才結構自然決定了創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，這也是與巨頭公司非常大的區(qū)別。不可否認，巨頭公司創(chuàng)業(yè)階段也曾經做出了偉大的創(chuàng)新。而當組織龐大時，就不得不沿用更為穩(wěn)妥的管理模式，為了管理而管理。無疑，現在的創(chuàng)業(yè)者，20年后同樣會面臨這個問題。
一家公司是否具備用戶意識，也是保證創(chuàng)新的關鍵。事實上，巨頭公司在這方面流于形式，他們不會蹲下身來傾聽用戶的訴求。而創(chuàng)業(yè)公司就不得不做這個事情，不關心用戶，又怎么會真有市場關心創(chuàng)業(yè)公司呢？機會本來就蘊含于巨頭所不能做到的地方。
這不是說巨頭的創(chuàng)新意愿很差，只是巨頭的一個部門絕對無法比一家拼上性命的創(chuàng)業(yè)公司做得更為極致。
簡單歸結一下，目標、技術、人才、管理、用戶、意識決定了一家創(chuàng)業(yè)公司的基因，而基因將主導這家公司未來發(fā)展的一切策略，基因是很難改變的，所以創(chuàng)新者到達一定高度后就會出現瓶頸，從創(chuàng)新者變成了守舊者，很多公司都在重復這個循環(huán)。
阻止創(chuàng)新的是創(chuàng)新者，這是創(chuàng)新的悖論。創(chuàng)新不只是口號或者花招，當創(chuàng)業(yè)公司遇到困境后，首先想到的不是模仿別人，而是問問自己為什么不能做到更加極致？
這個時代，總有新的話題產生，但能持續(xù)下去的并不多。創(chuàng)業(yè)的魅力就在于，未來20年可能都是屬于你的，當你老了，除了身邊可攙扶的人，還有一個可以講述的故事。
摘自《中國科學報》
